Fra chef til direktør

Hvis man vil være kommunikationsdirektør, hvordan bliver man så det? En person, man kan komme til at møde, hvis man går med de tanker, er headhunteren. Vi har bedt et par danske headhuntere give deres bud på, hvordan man kan se på sin karriere, hvis man en dag vil skrive kommunikationsdirektør på visitkortet.

Af Kristian Eiberg

Lad os bare slå det fast med det samme. Hårdt presset afviser begge headhuntere, som redaktionen har talt med, at anvise, hvordan man kan planlægge sin karriere, så man helt sikkert bliver kommunikationsdirektør! Man kan ikke designe sit CV på den måde, siger de. Men de er dog med på, at der er nogle valg undervejs i karrieren, som i højere grad end andre kan betyde, at man kan komme på den  shortlist’ af kandidater, som en headhunter præsenterer for en virksomhed.

– Hold lige fast i titlen kommunikationsdirektør. Den indeholder to dele. Første del handler om fag, anden del handler om ledelse. Man kan være nok så fagligt dygtig, men sidste del kommer ikke af sig selv, siger Flemming Riber, senior partner i Cultivators Executive Search afdeling.

Der er en skillevej omkring de 30 år. Her skal den fagligt dygtige kommunikationsperson vælge, om han eller hun skal videre af specialist- eller ledervejen. Hvis det er sidstnævnte, handler det ifølge Flemming Riber om at træffe nogle karrierevalg, der kan understøtte udviklingen af lederskab.

– Her er der typisk en stor grad af, hvad jeg kalder ‘kanaldybde’. En fagligt dygtig person, der nu kigger på lederrollen, men ikke er der selv. Nu skal der en anden type opgaver til at modne et spirende ledertalent. Personaleledelse i en tidlig alder står højt på den liste, siger Flemming Riber.

Kravet om lederevner i den forstand er imidlertid mere udtalt i de største organisationer, som har de største kommunikationsafdelinger.

– For virksomheder i KFX-indekset eller i de allerstørste danske organisationer giver det mening at tale om, at kommunikationsdirektøren skal være mere leder end faglig, og så organisere sig i kommunikationsafdelingen med et lag af mellemledere, der hver for sig besidder en klar faglig kompetence på et særligt fagligt område. Men for langt størstedelen af danske virksomheder under denne størrelse vil det dog fortsat være sådan, at faglighed og lederskab rent organisatorisk ikke kan skilles ad, siger Henrik Greisen, partner i Human Capital Group.

Svært udgangspunkt for ledelse
Inden personer bliver kommunikationsdirektører, har de ifølge Flemming Riber typisk haft jobs uden meget lederskab i sig. Springet rent ledelsesmæssigt er derfor meget stort fra at være chef til direktør. Ligesom det er stort fra landechef i en koncern til medlem af koncernledelsen.

– Mit råd er, at man søger at få konkret generel ledelseserfaring uden for sit kommunikationsfaglige område for på den måde at ruste sig til at bestride posten som kommunikationsdirektør. Det kan være i netværk, men endnu bedre i en stilling med generel ledelse. Alternativt eller som supplement kan man tage en MBA for at understøtte en bred ledelsesmæssig kompetence, siger Flemming Riber.

Der er dog et aber-dabei. MBA’en er fin, mener Flemming Riber, hvis man vil have papir på, at man har bredden i orden. Men man kan risikere at skyde forbi målet om at blive kommunikationsdirektør, idet man på grund af bredden i MBA uddannelsen får smag for bredden og derfor hellere vil arbejde generelt med ledelse.

Se indad
Uden for citat påpeger den ene headhunter, at fordi man er veltalende og god til at kommunikere, er man ikke nødvendigvis en god kommunikationsdirektør.

Bortset fra at den naturligvis svider, så er der en nok så præcis kommentar knyttet hertil. Kommunikationschefer vurderes af headhunteren ofte som bedre coaches end mentorer. Coachen er den, der i en-til-en relationen er god til under ligeværdige forhold at sparre med en topchef og klæde vedkommende på til at tackle en kommunikationssituation. Kommunikationschefen er typisk mere tynd som mentor, hvor det handler om at inspirere i et uligeværdigt forhold mellem chef og medarbejder og lede en gruppe. Men det er rollen som mentor snarere end som coach, der afspejler kravene i stillingen som kommunikationsdirektør.

Dokumentation af resultater
Når headhunteren skal finde et felt af kandidater til en stilling og præsentere en ‘shortlist’ for virksomheden, indeholder beskrivelsen af den enkelte kandidat tre overskrifter: ansvarsområde, opgaver og resultater. Ved sidstnævnte punkt har kommunikationsfolkene nogle særlige udfordringer.

– Jeg oplever, at mange gode kommunikationschefer har svært ved at dokumentere konkrete resultater af deres arbejde. Det lyder helt banalt, men hvis man skal gøre karriere, så handler det om at kunne skabe sig konkrete målsætninger, som man kan dokumentere, at man har opnået gennem sin indsats. Her har økonomichefen og salgschefen det meget nemmere og kan tale om, at nu er vi foran budgettet eller salget for maj ligger i indeks 113, siger Henrik Greisen.

Kommunikationsfolkene kan med Henrik Greisens råd søge inspiration i den udvikling, som HR-området har gennemgået. Måleparametre og værktøjer som medarbejderanciennitet, medarbejderomsætningshastighed, klimaundersøgelser og kompetenceregnskaber er med til at gøre det muligt for en HR-ansvarlig leder konkret at måle, om der opnås resultater i forhold til målsætningerne.

– Jeg har set flere målsætninger for kommunikationsansvarlige, og jeg synes, de ofte er alt for vage. Hvis man skal sætte det på spidsen, så er det ikke ambitiøst nok at blive målt på, om hvorvidt medarbejderbladet udkommer 4-6 gange om året eller, om virksomheden har et generelt godt forhold til pressen, siger Henrik Greisen.

Han hilser balanced scorecard værktøjet velkomment i de danske kommunikationsafdelinger. Men med blik for de mindre og mellemstore organisationer, som ikke arbejder med balanced scorecards, så anbefaler han i stedet proaktivt at formulere et par konkrete områder, som er skadelige for virksomheden, og som den derfor ønsker at eliminere eller omvendt områder, som virksomheden gerne vil fremme, og at den så formulerer målsætninger og foretager målinger af egen indsats i forhold til disse.

Den lille forskel
Henrik Greisen betegner i de ikke helt så store virksomheder den kommunikationsansvarliges rolle som ‘støddæmperen’, noget som virksomheden monterer for at sikre sig mod de bump, den møder på vejen. I sidste ende kan dette være afgørende, når virksomheden bliver præsenteret for tre kandidater til stillingen og skal vælge én.

– Når alle de objektive kriterier er mødt, og man trods de ofte lidt svære odds har dokumenteret resultater, så er det det følelsesmæssige, der gør udslaget. Hvem er vi sikrest på, kan afværge en krise, hvis den opstår. I hvis kurv lægger man alle sine æg. Det er her virksomheden ser efter sine ‘støddæmpere’, siger Henrik Greisen.