Mening med galskaben

12. februar 2004

Mening med galskaben

Hvis en virksomheds ledelse vil gøre sig håb om at kommunikere meningsfuldt med ledere og medarbejdere, kræver det, at man ved, hvad det vil sige at skabe mening, hvordan rollerne skal fordeles, og hvilken rådgivning og støtte lederne behøver

Af Carsten Foghsgaard, adm. direktør i Nordisk Kommunikation

Jeg arbejdede tidligere i en stor international virksomhed som kommunikationsdirektør. Vi skulle lancere en ny strategi, og jeg var godt klar over, at kommunikationen fra topledelsen til lederne og fra mellemlederne til medarbejderne var nødt til at fungere optimalt, hvis vi skulle nå ud med vores budskaber.

Vi gjorde os derfor umage og udviklede en nøje planlagt og styret kommunikationsproces. 100 ledere blev indkaldt til et to-dages seminar, hvor strategien blev gennemgået, udfordret og diskuteret. Og hvordan strategien skulle kommunikeres, blev også besluttet. Vi havde lavet et sæt plancher, som alle ledere kunne tage med hjem fra mødet, og vi havde en præcis plan for, hvornår alle ledere skulle informere deres medarbejdere. For at sikre, at møderne blev overholdt, og for at sikre feedback fra organisationen til topledelsen, havde vi lavet en fax-skabelon, som hver leder skulle sende til os med kryds i felterne ‘Ja, jeg har holdt præsentationen’, ‘Ja, medarbejderne forstod strategien’. Lederen havde desuden mulighed for at notere de væsentligste spørgsmål eller indvendinger, og spørgsmål som ledere og medarbejdere manglede svar på. Styring og kontrol var i hus på samme tid, og jeg syntes, at vi havde kvalitetssikret processen.

Sandhedens time
Den sidste kvalitetskontrol skete ved, at jeg drog ud på en af virksomhedens fabrikker i Europa for at overvære, hvordan et møde mellem en fabrikschef og hans 20 medarbejdere reelt foregik.

Chefen bød velkommen og fortalte medarbejderne, at nu skulle de høre om koncernens nye strategi. Chefen tændte for projektoren og gennemgik de 20 plancher, der på en enkel måde beskrev hovedtrækkene i den nye strategi. Efterhånden som mødet skred frem, blev det klart for mig, at den var helt gal. Chefen talte lidenskabsløst om den nye strategi, og jeg havde på fornemmelsen, at han ikke helt selv forstod det, han læste op fra plancherne. Endnu værre var det med medarbejderne, hvor der ofte blev kigget på uret, og enkelte øjenlåg blev tunge. Da chefen havde vendt den sidste planche, spurgte han, om der var spørgsmål. ‘Nå, det er der ikke, så lad os gå tilbage til arbejdet’, afsluttede han mødet med at sige.

Det var tid til selvransagelse i kommunikationsafdelingen. I de følgende afsnit præsenteres fire fejltrin, man skal undgå, hvis man vil have meningsfuld ledelseskommunikation.

1. fejl: Vi forstod ikke, hvad det vil sige at skabe mening
Vores første fejl – og nok mest grundlæggende – var, at vi vidste for lidt om, hvad det reelt vil sige at skabe mening. Vi arbejdede ud fra en antagelse om, at brugte vi de rigtige ord, metaforer og et par gode eksempler til at forklare koncernstrategien med, så ville den enkelte medarbejder uden større problemer forstå strategien.

Det er naturligvis nødvendigt at gøre sig umage med at fortælle historien rigtigt. Men et centralt problem er, at ‘hovedkvarters-ting’ – strategier, værdier osv. – meget ofte opleves som meget abstrakte og uvedkommende, når man kommer længere ud i organisationen. Simpelthen fordi medarbejderne ikke oplever budskaberne som relevante i forhold til deres egen hverdag. Medarbejderen tænker: ‘Det er bare noget fra topledelsen, det er ikke noget, jeg kan gøre noget ved – og i næste måned siger de alligevel noget andet!’

Medarbejderen forholder sig først aktivt til topledelsens budskaber, når budskaberne bliver placeret i en forståelig sammenhæng, som medarbejderen kan forholde sig til, som er en del af medarbejderens hverdag. Først her vil medarbejderen, sammen med sine kolleger, gå i gang med at fortolke topledelses budskaber.

Vores første erkendelse var derfor, at vi skulle have tænkt meget mere over, hvordan vi kunne være med til at skabe mening og sammenhæng for den enkelte medarbejder. Vi skulle lære at bringe topledelsens budskaber til live i medarbejdernes hverdag og skabe mulighed for dialog om budskaberne blandt medarbejderne.

2. fejl: Rollerne var uklare
Vores anden fejl var, at rollerne var uklare, da strategien blev lanceret. Kommunikations- strategien var ellers klar. Den primære kanal skulle være linjekommunikationen, og strategi- en skulle kommunikeres som en kaskade ned gennem organisationen. Det var hver leders opgave at formidle strategien. Det var dog ikke klart, hvordan lederne skulle formidle strategien.

Vores anden erkendelse var derfor, at vi skulle have brugt tid på at forklare vores forvent- ninger til lederne i formidlingsprocessen. At lederen skal ‘oversætte’ budskaberne fra toppen og skabe tid og rum for dialog, så hver medarbejder ved, hvad det betyder for ham eller hende i den daglige arbejdsdag.

3. fejl: Ingen støtte til mellemlederne!
Ud over at mellemlederne ikke vidste, hvad vi forventede af dem, så var der ingen støtte til dem, ud over de fortrykte plancher. Fx havde vi ikke planlagt, hvordan de skulle gribe et møde an, hvor der skulle oversættes, og hvor medarbejderne deles op i grupper for at tale om, hvad den nye strategi betød for dem i det daglige?

Vi erkendte i hovedkvarteret, at vi skulle bruge mindre tid på massekommunikationen som fx medarbejderblade, intranet, plancher osv., og i stedet bruge mere tid på at støtte lederne i deres kommunikation.

4. fejl: Manglende kompetencer som interne konsulenter
Til sidst måtte vi også sande, at vi havde en meget lille erfaring med at rådgive vores ledere i kommunikation. Og ikke nok med det, vi fandt også ud af, at på de lederudviklingskurser, som virksomheden regelmæssigt sender alle ledere på, var der godt nok et par dage, hvor kommunikation var på dagsordenen, men det handlede primært om præsentationsteknik og svære samtaler. Der blev slet ikke undervist i lederens kommunikationsrolle, eller hvordan lederen skaber meningsfuld strategisk ledelseskommunikation.

Det måtte vi også i gang med at gøre noget ved. Vi ville blive bedre rådgivere, og vi ville være med til at planlægge de lederkurser, der handler om kommunikation, så vi kunne sikre, at de også dækker der, hvor skoen trykker.