Historiefortælling for 17.000 medarbejdere ...... og for 35

Hvordan kommunikerer man sin virksomheds værdier ud til de ansatte, når der er godt 17.000 af dem, fordelt på både faglige og geografiske områder?

Af Thomas Wedell-Wedellsborg, stud. mag. i Film- & Medievidenskab, Københavns Universitet

 

Spørgsmålet blev aktuelt for TDC i forbindelse med, at TDCs visionsmodel skulle gennemskrives. Samtidig kunne intern kommunikationschef i TDC, Jens Almegaard efter en medarbejderundersøgelse i 2002 konstatere, at TDCs vision og værdier så småt var ved at gå i glemmebogen. Et medvirkende forhold var, at TDC gennem de seneste tre år havde fået godt 4.600 nye ansatte, herunder en del ledere.

 

Storytelling på skrift og på film
På baggrund af undersøgelsen iværksatte TDCs ledelse en intern kampagne, der havde til formål at formidle virksomhedens værdier ud til medarbejderne. Kampagnen, der strakte sig over tre måneder i forsommeren 2002, bestod ikke kun af foldere, konferencer og dialogmøder, men også af visionsrollespil og historiefortælling gennem forskellige medier. I samarbejde med kommunikationsbureauet Bysted HQ producerede man blandt andet otte kortfilm, hvor forskellige medarbejdere satte kød på TDCs værdier gennem anekdoter fra deres hverdag, og som alle medarbejderne kunne se på intranettet.

 

De otte medarbejderhistorier blev specifikt udvalgt til lejligheden. Men man sørgede også for, at medarbejderne havde mulighed for at fortælle deres egne hverdagshistorier og få dem lagt ud på intranettet – en ide, der resulterede i indsendelsen og offentliggørelsen af flere hundrede af de ansattes historier.

 

Fokus på konflikter
Selv det mest spændende arbejde er imidlertid ikke uden ulemper – og det særligt interessante ved TDCs kampagne er den måde, de mere konfliktprægede sider af arbejdslivet også er forsøgt inddraget. Formidlingen af succes- og solstrålehistorier fra virksomheden kan hurtigt blive en tand for rosenrødt for modtagerne, og TDC har derfor arbejdet bevidst med også at belyse nogle af de mindre positive sider af de ansattes hverdag. Efter visningen af en af de otte kortfilm, hvor en TDC-medarbejder fortæller, hvordan han brugte noget af sin weekend på en vigtig opgave, lægges der fx op til en kritisk stillingtagen til, hvor meget arbejdet bør have lov at gribe ind over fritiden.

 

Rollespil om værdier
Den nødvendige dialog om arbejdslivets konflikter blev også søgt fremmet gennem specielproducerede rollespil, hvor medarbejderne med udgangspunkt i et konkret problem skulle diskutere TDCs værdier ud fra både kundernes, medarbejdernes, aktionærernes og samfundets synsvinkel. Rollespillet blev styret af medarbejdernes nærmeste leder – den person, der ifølge TDCs undersøgelser betyder allermest for medarbejdernes trivsel på arbejdspladsen.

Samlet set har Jens Almegaard været tilfreds med kampagnen – men udtrykker dog, at tre måneder reelt er ret kort tid at bruge på et så stort projekt. Og så tilføjer han i øvrigt, at det for hans egen afdelings vedkommende har været svært at leve op til TDCs værdi om en fornuftig balance mellem arbejde og fritid – i hvert fald i de tre måneder, kampagnen stod på. 

 

Da Frank Henrichsen efter 10 år som projektleder i Oticon startede som salgs- og marketingdirektør i den nu 35 mand store biotek-virksomhed Sophion, blev han hurtigt klar over, at der var behov for nogle gennemgribende forandringer

Problemet var kort fortalt, at Sophions kommercielle mål og business-orienterede hverdag stod i skarp kontrast til det akademiske forskningsmiljø, som Sophions medarbejdere var blevet rekrutteret fra. En effektiv vidensdeling og et velfungerende projektgruppesamarbejde var nøgleforudsætninger for Sophions succes – men fra deres tidligere jobs var medarbejderne vant til et langt mere individualistisk arbejdsmiljø, hvor man skulle vogte godt på sine resultater og ideer, så de ikke blev stjålet af andre forskere. De ansatte var for så vidt godt klar over problemet, men i praksis viste det sig meget svært at finde et fælles fodslag.

 

Værdiformulering i fællesskab
Sophions ledelse indkaldte derfor alle medarbejderne til et heldagsseminar, hvor man med bistand fra en ekstern moderator diskuterede styrker, svagheder og potentielle forbedringsmuligheder ved Sophions kultur og arbejdsmiljø. Seminaret mundede ud i, at ledelsen og de ansatte i fællesskab formulerede fire værdier, som for fremtiden skulle fungere som grundpiller og rettesnore i Sophion: Ambition, Videnskabelighed, Ansvar og Dynamik.

 

Planen var dernæst, at ledelsen skulle arbejde videre med at forankre og formidle værdierne, blandt andet gennem historiefortælling. Men så langt kom man aldrig – for ledelsen oplevede faktisk, at seminaret og processen i den fælles formulering af værdierne, sam- men med enkelte konkrete tiltag, var nok til at igangsætte den ønskede ændring i Sophions kultur. Medarbejderne begyndte efterhånden at dele ud af deres viden og se hinanden som sparringspartnere frem for rivaler.

 

Unødvendig storytelling?
Det bemærkelsesværdige ved Frank Henrichsens historie er, at det netop ikke viste sig nødvendigt at arbejde med en mere formel form for historiefortælling for at formidle Sophions værdier. En af grundene til dette er, at det netop var hele virksomhedens – og ikke kun ledelsens – værdier, der var tale om. Sophions beskedne størrelse og medarbejdernes ensartede baggrund gjorde det muligt at formulere værdierne i fællesskab. En mulighed, som de fleste større virksomheder ikke har.

 

Endeligt påpeger Frank Henrichsen selv en vigtig pointe: Det er ikke uden omkostninger at iværksætte et storytelling-projekt. Især mindre virksomheder har typisk særdeles begrænsede administrative ressourcer, og det er altid værd at overveje, om ledelsens og medarbejdernes tid og kræfter er bedre anvendt andetsteds – fx på at nå de allestedsnærværende deadlines samt at vedligeholde den personlige kontakt i dagligdagen.