Vis medarbejderne tillid og vær synlig
Af Claus Lindholm, CEO, Advance Spirit
Alfred Josefsen har udviklet Irma fra at være en skrantende butikskæde til at være blandt Danmarks bedste arbejdspladser af flere omgange. Her fortæller han, hvordan man som leder flytter sig fra at være administrativ til kommunikativ, og hvordan det hele starter med at have tillid til sine medarbejdere
Hvordan så forretningen Irma ud, da du overtog roret i 1999?
Irma var på daværende tidspunkt i meget dårlig stand både som forretning og stemningsmæssigt. Vi var lukningstruede, og medarbejderne havde set en del direktører komme og gå inden for en kort årrække og var derfor mildest talt desillusionerede: De havde mistet troen på, at de eller ledelsen kunne gøre en forskel for Irma. Og der var ikke mange, der troede på at ”ham den nye” kunne gøre fra eller til. Min første opgave var derfor at sikre overlevelsen. Dernæst skulle der bygges et nyt værdimæssigt fundament for at genoprette tilliden til virksomhedens berettigelse på markedet. Og lige så vigtigt var genopbygningen af selvtilliden blandt medarbejderne. Dette var essentielt for at det kunne lykkes.
Hvordan involverede du medarbejderne i genopbygningen af Irmas tro på sig selv?
Jeg var i starten meget synlig i den forstand, at kommunikationen mellem mig, ledergruppen og medarbejderne i en lang periode primært foregik ved mundtlig overlevering. Det var bare ned fra ølkassen og i gang med at involvere medarbejderne i mine ideer, diskutere ideerne med dem, lytte til deres erfaringer og tage ved lære af dem. På den måde fik jeg skabt et fællesskab om opgaven at løfte Irma ud af sumpen og fik indgydt troen på, at vi sammen kunne gøre det bedre.
Hvad mundede processen om Irmas fremtid ud i?
Vi fik en fælles mission, som medarbejderne har været med til at vedtage og dermed tager ejerskab i. Vi besluttede, at vi er på en mission for at fremme bedre fødevarer i Danmark. Missionen giver mening for os i det daglige arbejde, fordi vi tror på, at vi hver dag gør Danmark lidt sundere. I Irma mener vi, at vi gør en positiv forskel i samfundet, når vi går på arbejde. Og det er selve kilden til vores engagement og den succes, vi har nydt de senere år.
Hvordan har du fastholdt det engagement i alle de år?
Jeg er forblevet synlig og involverende på alle de platforme, vi har til rådighed. Men mest af alt er jeg forblevet fysisk til stede. Intern kommunikation kan alt for nemt begrænse sig til tryksager og anden envejskommunikation. Det er min opfattelse, at intet kan erstatte den troværdig og tillid, det giver at være imødekommende, opsøgende og synligt engageret. Jeg er også blevet ved med at sætte nye mål for Irma, men har altid været bevidst om at involvere butikscheferne i vedtagelsen af målene, og sammen med dem gjort det konkret, hvad det betyder for netop deres forretning. Jeg tror, at det, sammen med klar feedback og evaluering af afsluttede indsatser, har været med til at bevare troen og engagementet i Irma.
Kan man lære at blive en kommunikerende leder?
Ja, det mener jeg helt sikkert, man kan. Men først skal man acceptere, at ledelse ikke længere kun handler om at tage beslutninger. En kommunikerende leder skal decentralisere så meget ansvar som muligt og i højere grad påtage sig rollen som den, der skaffer opbakning til værdierne og målene for virksomheden. Og det skal man træne dagligt både skriftligt og mundtligt. Dernæst skal man øve sig i at forstå sig selv bedre, og give sig selv tid til at reflektere over, hvad man foretager sig samt evaluere de ting, man har gjort. Det gælder specielt på indstillingssiden, hvor man kan træne sig selv i en mere positiv indstilling overfor medarbejderne. Den tillid, du viser medarbejderne, bliver gengældt, og det er her engagementet og den gode dialog udspringer.