Novo Nordisk Way ud i verden

Af Hans Henrik Andersen, virksomhedsstudier på Roskilde Universitet

Novo Nordisk har med deres nye quality management system formuleret et værdigrundlag som oplæg til dialog og implementering i hele virksomheden rundt om i verden. Hvordan får man sådan en proces til at lykkes?

D. 19. maj 2011 fik Novo Nordisk Way officiel status som Novo Nordisks nye quality management system. Management system skal i den forbindelse forstås som et udpræget ønske om, at alle medarbejdere er involverede, forholder sig til og er medansvarlige for idémæssige, visionære og principielle retningslinjer – for måden hele virksomheden lever sig ud på.

 

Det nye er så heller ikke så nyt. For godt ti år siden etableredes Novo Nordisk Way of Management. Det handlede om at samle og sikre forretningen – om at klargøre grundlaget for de værdibaserede ledelsesprincipper i Novo Nordisk. Når der i 2011 så sker en justering, er det i erkendelse af, at virksomheden i mellemtiden har udviklet sig. Den er vokset fra ca. 13.000 medarbejdere til over 30.000, omsætningen er steget til cirka det tredobbelte, der er salg i omkring 180 lande og hvor 2/3 af medarbejderne tidligere var ansat i Danmark, er det nu under halvdelen.  Novo Nordisk er som virksomhed ikke alene blevet større, den er også vokset i global rækkevidde.  

 

I en gruppe på RUC har vi i dette forår arbejdet med virksomhedsidentitet og globalisering. Hvad gør virksomheder for at bevare integritet og overleve i en verden, der er i konstant forandring? Vi har her haft særligt empirisk fokus på Novo Nordisk.

I forhold til identitet har vi taget udgangspunkt i branding, sådan som den er formidlet af professor Mary Jo Hatcth, University of Virginia, og professor Majken Schultz fra CBS.

 

Hvad er globalisering i grunden?

Men hvad er globalisering? Nogle ting forekommer os så selvfølgelige, at vi ikke stiller spørgsmålstegn ved dem. Indenfor videnskabelig teori hersker der mange forskellige opfattelser af, hvordan man kan forstå begrebet. Det er vigtigt i en virksomhedssammenhæng, fordi den opfattelse af globalisering, man vælger, bliver ganske afgørende for, hvordan strategier bliver anlagt i mødet med det globale.

 

Opfattelserne af globalisering udtrykker sig ofte i modsætninger. Som ensretning eller mangfoldighed, som dominans eller dialog, som det lokale overfor det vidtrækkende. Men man kan også fokusere på de mange hybrider processernes interaktion frembringer – blandinger af strukturer, nationale tilhørsforhold, kulturer, forretningsskikke og etik.

 

Én af de store udfordringer, man står overfor, er konsekvensberegninger. Hvordan sikre sig, at de strategier, man beslutter sig for i sin virksomhed, rent faktisk bliver ført ud i livet, når den virkelighed, de skal komme til udtryk i, er under konstant forandring? Og hvad vil konsekvensen blive af det, der blev sat i gang, når det når ud til de mange destinationer i globaliseringens virkelighed?

 

Vi valgte at se globalisering som ændringer med åbnende konsekvenser. At se globaliseringen som den stadigt åbnende proces, der afspejler sig i de enkelte enheder som forandring, større kontaktflade, højere antal udvekslinger på tværs af landegrænser, møder mellem forskellige værdier og stigende kompleksitet. Globaliseringen er en proces, der fører ud mod og åbner op overfor det globale. 

 

Det er selve processen mod det globale, der er globaliseringen.

 

Fordelen ved denne opfattelse er, at man kan vende sig mod sin egen virksomhed og se på, hvilke forandringer det er, den er udsat for i mødet med det globale. Det lyder lidt som hønen og ægget, men det kan være ret befriende at kunne starte med sig selv og dér fokusere ind på alle de berøringsflader, der ligger i forandringszonerne. At kunne og skulle tage udgangspunkt i sin egen historie og identitet, identificere grænserne og forbindelserne til omverdenen i al deres dynamiske mangfoldighed af udtryksformer og anlægge sin strategi ud fra dette møde med omverdenen. Det giver en sikring af, at de nye tiltag, man vælger at engagere sin organisation i, har forbindelse til den virksomhed, man har som udgangspunkt. Lyder selvfølgeligt. Men der er mange eksempler på virksomheder, der har lavet strategier for at ville møde verden på en ny måde, strategier som viste sig at have dårlig sammenhæng med den igangværende forretning.

 

Branding som grundlag for at analysere identitet

Mary Jo Hatch og Majken Schultz opfatter brandingens udvikling som bestående af tre faser: produktbranding, corporate branding og netværksbranding. I produktbranding handler det om det enkeltstående produkt og dets præsentation. I corporate branding handler det om involvering af hele virksomheden, der skal konfigureres, identificeres og præsenteres - om traditioner, værdier og overbevisninger, som kan opfattes af alle i virksomheden. I netværksbranding udvides dette perspektiv til at gælde alle stakeholders involveret med virksomheden – interne som eksterne.

 

Man kan for virksomheder, der gennemgår denne udvikling, sige, at der er sket en udvidelse af markedsføringen fra at være produktfikseret, til at gælde for hele virksomheden og dens umiddelbare forbindelser og videre ud til at søge etablering af konfigurerende fællestræk for hele virksomheden og dens kontaktnet med omverdenen - at også virksomhedens måde at drive business på, bliver en del af vores opfattelse af dens portefølje.

 

Det kommer til at handle om værdier.

 

Vi har nu globaliseringen og brandingen som udgangspunkt for at forstå identitet i virksomheden.

 

Hvad har Novo Nordisk gjort?

Der går godt for Novo Nordisk på det forretningsmæssige område. De økonomiske nøgletal er fantastiske – og de er udtryk for en kraftigt øget fremgang. Markedet udvider sig og virksomheden har soliditet til at følge med og oven i købet til at være dagsordenssættende for egen udvikling på centrale områder.

 

I Berlingske Nyhedsmagasins imageanalyse for 2011 – som hviler på 3.734 erhvervslederes vurdering – opnår Novo Nordisk en samlet andenplads blandt 140 danske virksomheder – og har i de seneste ti år syv førstepladser i samme undersøgelse.

Hvad har de gjort?

 

Mary Jo Hatch og Majken Schultz har arbejdet med, hvad de kalder VKI-modellen, hvor V står for vision, K for Kultur og I for image. Det, de gennem et stort empirisk materiale, oparbejdet gennem mere end 15 år sammen med danske og internationale virksomheder, peger på, er, at ingen virksomhed klarer sig godt uden at der er en sammenhæng mellem vision, kultur og image.

 

Visionen er den grundlæggende idé med virksomheden og det, den stiler efter i fremtiden.

 

Kulturen er de værdier, holdninger og opfattelser, medarbejderne selv forholdet sig til virksomheden med – også sådan som det kommer til udtryk i deres faktiske handlinger.

Image er hvordan eksterne interessenter og offentligheden i al almindelighed opfatter virksomheden og dens omdømme.

 

Det, Mary Jo Hatch og Majken Schultz viser, er, hvordan virksomhed efter virksomhed er sluppet skidt fra at søge at dække over uoverensstemmelser mellem vision, kultur og image.

 

Vision, kultur og image hænger sammen i Novo Nordisk

Mange virksomheder har prøvet at få PR & marketing til at fremstille velformulerede udgaver af visioner, der ikke havde dækning i virksomhedens faktiske kultur. Andre har oplevet, at deres kultur – den samlede medarbejderstabs holdninger og handlinger - har bremset for udviklinger, som markedsforhold talte for at tage fat på. Andre virksomheder har forsøgt at ignorere konsekvenserne af begivenheder, der gav et dårligt omdømme i offentligheden.

 

Det, Novo Nordisk har været exceptionelt gode til, er, at skabe sammenhæng mellem vision, kultur og image. Selvfølgelig har ledelsen været gode til at skabe resultater på bundlinjen, men det handler også om at kunne arbejde uhyre systematisk, samtidigt med at man bevarer en nødvendig åbenhed i dialog og samarbejde.

 

Hatch og Schultz peger på, at i tider med store omstillinger – med store ændringer i volumen og i de enkelte afdelingers kapacitet – er sammenhængen i VKI særligt følsom. Med den vækstrate og ekspansion Novo Nordisk har været ude i, er det derfor kun naturligt, at sammenhængskraften kommer under pres.

 

Det, det drejer sig om, er ikke hele tiden at søge at opretholde en angstbaseret bestræbelse på at bevare sin integritet. Det drejer sig om, hvordan man tackler de udfordringer der opstår, når vision, kultur og image pludselig ikke kan følges ad i en synkron udvikling, fordi områderne stimuleres forskelligt.

 

Globaliseringsparat

Når Novo Nordisk møder markeder som det russiske og det kinesiske er virksomheden ude i at skulle gå i dialog med systemer af en sådan størrelse og med en så fremmed forretningskultur, at der kan synes at være meget langt til produktionslinjen i Kalundborg.

 

I både corporate branding, netværksbranding og VKI-modellen må man forholde sig til virksomhedens historie. En samlet branding må relatere sig til virksomhedens fortid og de processer, der har ført op til den aktuelle status – og en virksomhedsidentitet må indebære en vis form for kontinuitet. Det er denne opgave Novo Nordisk synes at have løst på så fornem vis: koblingen mellem virksomhedens samlede udvikling og alle de forandringer, udvidelserne af kontaktfladerne, stigningen i udvekslingerne over grænserne, mødet med forskellige værdier og hele kompleksiteten i globaliseringen. De har løbende oprettet afdelinger, funktioner, teams og tværgående teams, der kunne observere, registrere, instituere og følge op på begivenheder. Det er at gøre sit system tilstrækkelig fintmasket i sin rapportering og i sine handlemuligheder.

 

Integriteten sikres gennem værdibaseret ledelse i Novo Nordisk. Værdierne bliver et helt centralt omdrejningspunkt i virksomhedens samlede funktionsmønster. Derfor kom Novo Nordisk Way of Management for godt 10 år siden, og derfor er Novo Nordisk Way kommet nu.

 

En tilkendegivelse af værdi som oplæg til en åben dialog.

 

Det er sådan man kan møde globaliseringen med succes.

 

Se slides og billeder fra DKF Gå-hjem-mødet 'Novo Nordisk Way'