Kultur er vigtigere end strategi, når du skal skabe en kommunikationsplatform

Af John Jørgensen, kommunikationsrådgiver

Hvilken kommunikationsplatform anbefaler du til din ledelse? Den funktionalistiske eller den meningsunderstøttende? Eller prøver du at kompromisse dig gennem hverdagen med noget midt imellem?

Hvad er det egentlig, der styrer vores valg af kommunikationsplatform i virksomhederne? Vælger vi platform tilfældigt, eller foretager vi et bevidst valg mellem flere muligheder, så den passer til den type virksomhed, vi arbejder i? Prøver vi efter bedste evne at fortolke både udtalte og uudtalte forventninger fra ledelser, der er opdraget til topstyring, målopfyldelse og effektivitet – eller fortæller vi dem, at de har noget at vælge imellem?

De fleste virksomheder har valgt den PR-orienterede, topstyrede og funktionalistiske platform, der udspringer fra industrisamfundet, hvor medarbejderne blot er et mål for kommunikationen – og ikke den meningsunderstøttende tilgang, som synes at passe til moderne videnvirksomheder, hvor opgaven er at involvere medarbejderne, så de bliver i stand til at medudvikle virksomhedens produkter, strategi og kommunikation.

Intuitive funktionalister

Det er min erfaring, at de fleste kommunikationsfolk er intuitive funktionalister. Hvorfor? Det er forudsigeligt og risikofrit, så længe man leverer de produkter, planer og budskabsplatforme, som ledelser efterspørger og forventer. Den funktionalistiske tilgang til jobbet er i høj grad karrierefremmende.

Virksomhedsledelser opfatter nemlig stadig intern kommunikation som et ledelsesredskab, der går ud på at transmittere og styre budskaber fra en oplyst ledelse til veldefinerede medarbejdergrupper. Kommunikationen skal føre til en bedre performance, den skal fremme organisationens effektivitet, demonstrere ledelsens handle- og gennemslagskraft og på den måde skabe værdi for virksomheden.

Toget er gået

Den funktionalistiske opfattelse af intern kommunikation går hånd i hånd med den planlagte strategitænkning, der er baseret på, at kun de ting, man på forhånd har planlagt, kan ske.

Hvor mange kommunikationsafdelinger har ikke hjulpet ‘forretningen’ med at ‘oversætte’ og ‘kaskadere’ strategien, så ‘medarbejderne forstår den’ og efterfølgende ‘handler strategisk’. Problemet er, at i stedet for at hjælpe medarbejderne til at arbejde strategisk, sælger man billetter til et tog, der er gået. Den verden, hvor man kunne planlægge for fremtiden i tryghed, findes ikke mere.

Ikke én men flere strategier

Videnvirksomheder har ikke én, men flere strategier. De har ikke kun ét, men flere markeder og kundegrupper (og dermed strategier), ja markeder kan være så specialiserede, at enkelte eller få medarbejdere, har soloansvar for specielle kunder. Derudover er der strategier for produkter, for innovation, for videndeling, for finansiering, for at tiltrække og fastholde medarbejdere, for at skaffe partnere og for at minimere risici. Strategiudviklingen foregår konstant. Strategier skitseres, formuleres, afprøves, fortættes og kommunikeres og bliver til handling gennem den fortløbende dialog i organisationen.

Kultur er vigtigere end strategier
Det charmerende ved videnvirksomheder er, at der i enhver forsamling altid er flere, der er klogere end en selv. Det skal udnyttes.

Ingen ledelse, system eller organisering kan fortælle veluddannede vidensarbejdere, hvordan de skal arbejde, eller hvordan de skal tænke rigtige tanker. For at tiltrække, fastholde og udvikle vidensarbejdere, der typisk er drevet af stærke værdier, der rækker ud over egoet, skal man forstå at skabe dialogbaserede kulturer, hvor ledelse og medarbejdere konstant kan forandre og forfine strategier, produkter, relationer. Man skal i det nære skabe trygge rammer for kommunikation og videndeling ansigt til ansigt, og i det fælles skabe troværdige medier og kanaler. Stærke kommunikationskulturer er vigtigere end strategier hugget i sten. Som bloggeren Jeff Jarvis minder os om: De centrale kvalifikationer i enhver organisation er ikke længere markedsføring, men derimod kunsten at føre en samtale.

Her er det oplagt, at anvende de analytiske, journalistiske metoder (Læs om metoderne i artiklen: Intern kommunikation uden spin og propaganda) som rygrad i virksomhedens kommunikationsplatform: Kommunikation der bygger på interne og eksterne kilder, aktuelle analyser og levende debatter om den branche, man arbejder i. Troværdige og pulserende medier, man bliver nødt til at læse for at kunne udføre sit arbejde.

Højbergs tre paradigmer

Kommunikationsrådgiver Jesper Højberg Christensen har i sin bog (Christensen, J. H., (2010). Når forretningen kommunikerer – topledelsens nye strategier. Gyldendal) en pragmatisk tilgang til virksomhedens kommunikation og valg af platform. Han mener, at tre paradigmer stiller sig til ledelsens rådighed samtidig i forhold til de tre felter: samfund, marked og organisation. Han fremhæver, at ‘det ene paradigme ikke erstatter det andet – de overlapper hinanden og konkurrerer indbyrdes, og alle tre udfolder sig i samme rum.’ En virksomhed skal først som sidst skabe værdi, og strategisk kommunikation kan være med til at maksimere værdiskabelsen.

Højbergs tre paradigmer i kort form:

1. Propaganda. Topledelsens direkte påvirkning i form af positiv information og branding som ‘propaganda’ for virksomheden.
2. Målrettet kommunikation. Stabenes styring af medier og kampagner rettet til målgrupper.
3. Faciliteret netværksdialog. Forretningens daglige kommunikation i dialoger og i projekter og sager som del af kunde-, bruger- og stakeholdernetværk. 

 

De første to (funktionalistiske) paradigmer er velkendte. Det tredje er mere spændende: ‘I 3. paradigme, faciliterede netværksdialoger, skabes kommunikationen af kunderne og brugerne for dem selv. Kunder, stakeholdere og medarbejdere er ikke længere nogen, man taler til – det er nogen, man skaber sin forretning sammen med,’ skriver Jesper Højberg Christensen.

Han mener, at fokus rykker sig fra ledelsen som omdrejningspunkt til den kommunikation alle i hele forretningen har med kunder/brugere, netværk og hinanden. Stabe og medier taber i betydning. Samtidig bliver topledelsens egen styring udfordret, for kan man styre millioner af gensidige, skriftlige og digitale udvekslinger? Og hvor langt skal medarbejdere og mellemledere i deres følgeskab kunne tage ansvar for værdiskabelsen? Spørger Højberg Christensen. Han mener, at hovedudfordringen under det 3. paradigme er at skabe ejerskab hos ledere og medarbejdere.

Brug for refleksion

Uanset om man tror på PR-redskabernes magt, på meningsskabelsens værdi eller et pragmatisk kompromis med lidt af hvert fra de tre paradigmehylder, bør man reflektere over sit valg af platform. Det skylder man ledelse, medarbejdere – og sig selv. 

 

Fem grunde til at ledelser ikke vil have journalistikken inden for dørene Hvis det er så oplagt, at anvende de analytiske, journalistiske metoder (Corporate Journalism) som rygrad i specielt videnvirksomheders kommunikationsplatform, hvorfor er der så forbløffende få virksomheder herhjemme, der har praktiske erfaringer med dem? Ud over den larmende tavshed fra journalisterne i kommunikationsbranchen og den manglende markedsføring af Corporate Journalism, skal journalistikken også forcere en række psykologiske barrierer for at komme inden for dørene. Her følger - efter min erfaring - de fem vigtigste grunde til, at virksomheder fravælger den åbne, dialogbaserede journalistiske platform til fordel for den topstyrede interne PR.  Det vanskeligste for en ledelse er at afgive kontrol, også selv om, at det vil gavne virksomheden at dele ansvar ud på flere hoveder, og selv om kontrollen inden for mange områder er illusorisk (læs analyse i artiklen: Giv medarbejderne licens til at kommunikere). Styret kommunikation kan ikke leve sammen med en udfordrende og uforudsigelig journalistisk nysgerrighed. Ledelser har svært ved at slippe deres monopol på at formulere den autoriserede historie om virksomheden. Det nødvendige hykleri, som Morsing og Christensen kalder det spillerum, som virksomheder har brug for, for at kunne flytte sig fra det, de gør i dag, og hen til det de gerne vil opnå. Ledelser kan ikke lide at udstille, at de skifter standpunkt og position, uanset at det vil styrke deres troværdighed. Medarbejderne sætter pris på at få indblik i de mellemregninger, der fører frem til nye beslutninger og erkendelser. Det nødvendige hykleri fører over i den nødvendige opportunisme. Alle ledelser har brug for at kunne skifte standpunkt uden at virke som opportunister i de interne medier. ‘Walk the talk’ er aldrig kommet ud at gå i videnvirksomheder. Her handler det tværtimod om at ‘Talk the walk’. At kunne kommunikere mens man overvejer, være modig og fremlægge sin tvivl, før og mens man handler. Medarbejdere kan godt håndtere tvivl og usikkerhed, hvis man tager dem alvorligt. Virksomheder er også politiske systemer, hvor der foregår en konstant kamp mellem skiftende koalitioner om ressourcer, retning og mening. Alle virksomheder har tabuer, som man ikke ønsker at tale om i interne medier. Intern fordelingspolitik, interessemodsætninger og fejlslagne projekter ligger øverst på listen. Ledelser, specielt mellemledere, ønsker ikke, at for stærke meninger og potentielle konflikter bliver luftet i de interne medier, det vil skabe dårlig stemning ved kantinebordene. Intern kommunikation skal tværtimod afmontere usikkerhed, mener man. I en virksomhed er det nødvendigt at kunne sameksistere omkring gadekæret. Men vil potentielle konflikter forsvinde ved ikke at tale om dem? Og kan man overhovedet forestille sig udvikling i en menneskeskabt organisation uden konflikt og modsigelse? Må overvinde barrierer En ledelse må nødvendigvis overvinde disse psykologiske barrierer, hvis den ønsker en robust platform for troværdig intern kommunikation, der kan matche medarbejderes behov. Journalistikken er det indlysende valg for den moderne videnvirksomhed og -organisation.