Kreativitet er nøglen til forankring af kommunikationsstrategier

Af Lars Sandstrøm, chefrådgiver & Maryam Mirkhani, kommunikationspraktikant

Både private og offentlige virksomheder bruger mange kræfter på at udvikle strategier for intern og ekstern kommunikation. Imidlertid halter forankringen og anvendelsen af strategier som styringsredskab for det daglige kommunikationsarbejde. Kreativitet i udvikling, forankring og formidling kan bidrage til at gøre strategier relevante og levende for både ledelse og medarbejdere

Chefrådgiver Lars Sandstrøm og kommunikationspraktikant Maryam Mirkhani gennemgår resultaterne af undersøgelsen om virksomheders kommunikationsstrategier, som Bysted gennemførte i februar 2011. 200 kommunikationsansvarlige blev opfordret til at deltage, hvoraf 70 deltog. Undersøgelsen kan ses på bysted.dk/relation.

 

10 BUD PÅ HVORDAN DU FORANKRER STRATEGIEN I DIN ORGANISATION Definér strategien i forhold til vision og forretningsstrategi. Inddrag relevante nøglepersoner i udviklingen af strategien. Brug analyse og dokumentation som afsæt for udvikling og udmøntning af strategien. Arbejd med klare mål og operationelle milepæle. Visualisér strategi og handleplaner. Tænk eksekvering ind i strategiudviklingen. Vær bevist om sammenhængen mellem interne processer og eksterne relationer. Skab begejstring og opbakning i organisationen. Udvikl dialogværktøjer til ledelse og medarbejdere. Udpeg og træn nøglepersoner i at være rådgivere og ambassadører for god kommunikation.

Strategi og styring står højt på dagsorden, for mange kommunikationsansvarlige. Kommunikationsstrategien skal understøtte forretningsstrategien, målene i strategien skal kunne måles, den skal fastlægge organisationens interessenter, definere klare budskaber – og så skal den være operationel. Så langt er de fleste enige.

 

Alligevel bliver mange kommunikationsstrategier hurtigt et ‘skuffedokument‘ uden opmærksomhed og værdi for organisation og interessenter. Det bekræfter en undersøgelse som kommunikationsvirksomheden Bysted gennemførte i februar 2011 blandt kommunikationsansvarlige i store og små offentlige og private organisationer.

 

Gode hensigter

Motivation og fokus fejler ikke noget. 90 % af respondenterne siger, at de har udviklet en kommunikationsstrategi inden for de seneste tre år, 91 % siger, at formålet med strategien er
at have et operationelt værktøj til at -styre kommunikationsmedier og –aktiviteter, og det væsentligste fokus i strategien er at definere mål og succeskriterier for kommunikationen. Det siger hele 93 %.

 

Når strategien så ikke får den aktive rolle, som den var tiltænkt i udviklingsfasen, så skyldes det blandt andet knappe ressourcer (det siger 65 %), at nøglepersoner for kommunikation internt og eksternt ikke er øvet i at gøre strategien til virkelighed i tekst og tale (det gælder kun for 35 %), og at der i mange organisationer ikke måles på, om kommunikationen har effekt. Kun 43 % af de offentlige virksomheder siger, at de i meget høj eller høj grad benytter sig af effektmålinger til at evaluere værdien af de kommunikationstiltag, der sættes i søen.

 

’Forankring handler i tre trin om: En klar prioritering og -ansvarsfordeling, integration med andre dele af forretningsstrategien og dernæst et bredere kendskab, forståelse og opbakning. Den største udfordring med strategier ligger i at operationalisere og eksekvere.’ Presse- og kommunikationschef Michael Basland, KPMG

 

Strategi-jungle

Den konventionelle kommunikationsstrategi er dog ikke den eneste strategi de kommunikationsansvarlige har på samvittigheden. Af undersøgelsen fremgår det, at især private virksomheder har separate strategier for fx krisekommunikation, public relations, public affairs, employer branding, online kommunikation, sociale medier og investor relations. Det siger hele 77 %.

 

Meget tyder dog på, at integrationen mellem strategierne ofte mangler, og at strategierne ikke i tilstrækkelig grad forankres og formidles internt i organisationen. Intranet og email (46 %) er sammen med kommunikation via mellemledere (også
46 %) de mest populære formidlings-former. Samtidig siger kun 4 % af de kommunikationsansvarlige, at de i høj grad involverer medarbejdere -fra -andre afdelinger, når kommunikationsstrategien skal udvikles.

 

Kreativitet er nøglen

En løsning på den manglende levedygtighed og relevans for det daglige arbejde kunne være at anvende mere involverende og kreative metoder i såvel udviklingen af strategien som den efterfølgende forankring.

 

Kreativiteten skal dog ikke begrænses til form med tænkehatte, post-it lege, negativ brainstorm, associationsøvelser eller lignende. Det er essentielt, at både interne og eksterne interessenter inddrages i strategiprocessen, og at selve strategien visualiseres – og måske endda animeres – så den bliver enkel og levende for de ledere og medarbejdere, der skal udmønte strategien.

 

Endelig er konventionel kaskadekommunikation sjældent den mest effektive form, når et budskab skal nå ud og have forandrende effekt i organisationen. Her må kommunikatørerne gå foran og demonstrere værdien i forandringen gennem konkret praksis, og medarbejdere med en kommunikationsrolle må inddrages i netværk, sparring og træning, der skaber motivation til at udvikle nye relationer og forbedre interessentkommunikationen på forskellige platforme.

 

‘Direkte kommunikation om kommunika-tionsstrategien skal være der, men det er ikke den, der rykker afgørende. Det er mere eksemplets magt.’ Kommunikationsdirektør Kristian Lysgaard, Velux