Kommunikationskaskade i Vestas

Af Thomas Søsted

Vestas har udviklet en global kommunikationskaskade for at sikre, at alle medarbejdere informeres på samme tid og måde i forbindelse med større organisatoriske forandringer. Den seneste måling viste, at 96% af de omkring 800 ledere i Vestas’ globale salgsorganisation havde modtaget budskabet i rette tid

I slutningen af 2009 modtog medarbejdere i mere end 35 lande nyheden om en radikal forandring under navnet ’Organisational Alignment’, der ville strømline strukturen i Vestas’ syv salgsenheder. Årsagen var simpel. Vestas havde haft kolossal succes på sine globale markeder de seneste årtier, hvor hvert salgsområde havde fungeret som et selvstændigt kongerige. Men tiderne skiftede. Konkurrencen var blevet skærpet samtidig med, at kunderne opererede globalt og stillede større krav. Der var derfor brug for at styrke det globale samarbejde på tværs af salgs- og funktionsområder.

Organisatorisk dynamit

Den forestående organisationsforandring ville få stor betydning for en lang række medarbejdere, der stod over for at skulle have nye ansvarsområder, titler, chefer og måske skulle flytte eller skifte afdeling. Ledelsen var klar over, at den bevægede sig ud på de mange meningers hav og holdt kortene tæt ind til kroppen, indtil den var klar til at præsentere de endelige strukturændringer seks måneder senere, i april 2010. ’Jeg er forvirret. Vi står over for at skulle ændre vores organisation de næste måneder, men jeg har ingen idé om, hvordan forandringerne vil påvirke mig’, skrev en vindmølle-tekniker fra Vestas Americas i en medarbejderundersøgelse kort tid efter, at han havde hørt om omstruktureringen. Der var således brug for effektiv forandringskommunikation til at minimere den usikkerhed, der fulgte i annonceringens kølvand og som altid hersker i forbindelse med større forandringer.

Jagten på lokal forståelse

Vestas’ centrale kommunikationsafdeling, Group Communications, fik til opgave at formidle organisationsforandringerne. Første skridt var at skabe et globalt netværk ved at involvere de kommunikationsansvarlige i de syv salgsenheder. De kommunikationsansvarlige havde ikke samarbejdet tidligere og havde forskelligt behov for støtte til processen. De var samtidig frontfigurerne i jagten på at forstå de lokale udfordringer, og hvordan kommunikationen skulle tilpasses de vidt forskellige medarbejdergrupper, der strakte sig fra Melbourne over Madrid til New Mexico. Med fælles hjælp planlagde man en global kommunikationskaskade, der skulle sikre, at medarbejderne i salgsenhederne blev informeret på samme tid og måde, når den nye organisationsstruktur blev offentliggjort i april 2010.

Kaskaden skydes i gang

Den 27. april 2010, præcis klokken 9.00 om morgenen dansk tid, sendte de syv salgsenheders præsidenter omkring 6500 e-mails af sted til deres medarbejdere. Præsidenterne havde to uger forinden modtaget en kommunikationspakke med en detaljeret beskrivelse af ledelsens rolle i den efterfølgende formidling. De globale nyhedsmedier berettede samtidig om den nye struktur og dens betydning, og et væld af kommunikationskanaler og -metoder blev taget i anvendelse ud fra den filosofi, at medarbejderne informeres og lærer forskelligt.

 

Der blev anvendt video-interviews, e-Learning, stormøder, webcasts, mv. Som vand, der løber ned ad en trappe blev berørte ledere og medarbejdere informeret på samme måde og med de samme budskaber ned gennem ledelseshierarkiet. Kaskaden blev fulgt op af en række dybdegående workshops. I løbet af den første uge havde ca. 4500 medarbejdere gennemført e-Learning. De øvrige tal fra den seneste kaskade foreligger endnu ikke, men en kaskademåling foretaget i 2009 viste, at ca. 80% af medarbejderne havde modtaget budskaberne samme dag.

 

Kaskader er i sagens natur sårbare, da de er afhængige af den enkelte leders engagement. Det er dog Vestas’ erfaring, at metoden er velegnet, når komplekse og følsomme forandringer skal formidles på tværs af landegrænser og tidszoner. Kommunikationskaskaderne er nu en fast del af Vestas’ kommunikative fundament.

 

Metode En kaskade starter med den øverste leder og spreder sig ned gennem organisationen som ringe i vandet. Den kulminerer med en officiel annoncering, der rammer samtlige medarbejdere i organisationen. Forud for den officielle annoncering bør alle berørte medarbejdere, baseret på udvalgte kriterier, tilbydes en 1-1 samtale med deres nærmeste leder. Den officielle annoncering følges op på afdelingsmøder. Vestas’ kriterier for 1-1 møde: •                    ny titel •                    ny afdeling •                    ny chef •                    nyt ansvarsområde •                    afskedigelse Samme tid og samme måde I dette projekt arbejdede Vestas ud fra det princip, at alle medarbejdere skulle informeres på samme tid og på samme måde på tværs af landegrænser og tidszoner. Årsag: 1) selvom en medarbejder ikke er direkte berørt af forandringen vil den potentielt kunne skabe usikkerhed 2) nyheder spreder sig med lynets hast i moderne virksomheder pga. de mange uformelle netværk. Hvis ledelsen ikke er parat til at svare på spørgsmål kan det lede til misforståelser og få store konsekvenser for forandringen på den lange bane. Medejerskab En central kaskade-tovholder bør sætte rammerne, facilitere møder, indkalde til workshops, etc. Den globale kaskadeplan og div. kommunikationsmaterialer er derimod fælleseje. En global PowerPoint kan således nemt have 30-40 forfattere. Alle deltager i konstruktionen af de overordnede budskaber og har efterfølgende mulighed for at lave lokale tilpasninger, hvor det skønnes nødvendigt. Engagér ledelsen Topledelsen og lokale ledelsesgruppers engagement og opbakning er tvingende nødvendig. Etableringen af et stærkt globalt kommunikationsnetværk, der henvender sig samlet til ledelsen har større strategisk gennemslagskraft. Den menneskelige faktor En kaskades svageste led er den menneskelige faktor. Kaskaden er afhængig af den enkelte leders evne til og interesse i at videreformidle budskaberne. Målinger, træning og den øverste ledelses opbakning øger mellemledernes -prioritering af kaskaden. Måling Det kan være værdifuldt at lave en spørgeskemaundersøgelse og kvalitative interviews blandt medarbejdere både før og efter kaskaden. Formål: 1) at undersøge kaskadens effekt/afdække behov 2) trænge igennem ledelsens lydmur med hardcore facts og 3) kontinuerligt at forbedre kaskadekonceptet.

 

 

Læs som PDF