Kommuner i forandring

Af kommunikationsmedarbejder Trine Møller, KL

Skolesammenlægninger, digitaliseringer og flere krav til de ressourcestærke ældre om, at de skal lære at klare mere selv. Der står effektiviseringer på kommunernes dagsorden. Det vil kræve en omfattende kommunikationsindsats at få borgernes og medarbejdernes opbakning til de nye projekter. Men lederne er tit for dårlige til at kommunikere forandringer

 

Se også Generalforsamling, konference og netværksmiddag i DKF Kommunikatører skal tilføre virksomhederne forandringskraft. På konferencen går vi bagom tendensen ’forretningsforståelse er essens’. Tag del i debatten om fagets udvikling og få inspiration til at give din egen organisation noget at gro af.

 

- Det er kæmpe udfordringer, som kommunerne står over for i dag, og som der ikke kan gøres noget ved én gang for alle. Det er en form for tankegang, borgerne og medarbejderne skal ind i, fordi der kommer forandring, på forandring, på forandring i de næste mange år, siger Per Rystrøm, kommunikationsrådgiver og partner i Operate A/S.

 

Han hentyder til, at kommunerne står med en fremtid i sigte, hvor der bliver færre penge i kassen, samtidig med at den demografiske udvikling betyder: Færre hænder til at klare arbejdet.

 

Kommunerne er ved at få en ny rolle, hvor de forventer mere af borgerne. Og den rolle er man nødt til at kommunikere ved brug af forandringskommunikation. Derfor sætter KL nu fokus på emnet med en række artikler, hvor både eksperter og kommuner giver gode råd og udveksler erfaringer (læs mere på www.kl.dk/forandringskommunikation).

 

Ifølge Karin Sloth, kommunikationsrådgiver og ejer af Sloth Kommunikation, skal kommunerne være klar i mæglet om, hvad de stiller af krav, og hvad de tilbyder af service:

- I mange år har kommunerne forsøgt at nedtone rollen som myndighed og sælge sig som serviceleverandør. Begge dele er sandt, men man skal kommunikere klart om, hvornår man er hvad og sikre sig, at borgerne ved det.

 

Forkerte beslutninger træffes

Viden om kommunens rolle kræver først og fremmest en stærk offentlig ledelse, som forstår at bruge kommunikation som et ledelsesværktøj. Desværre halter det på området.

I 2005 udgav forsker i strategisk kommunikation på RUC, Helle Petersen, en bog med gode råd om forandringskommunikation til kommunerne under kommunesammenlægningen. I dag ser hun de samme problemer melde sig – ledelsen skal lære at kommunikere bedre.

Mangel på information, omkring hvad der foregår, skaber nemlig hurtigt rum for fri fantasi og fortolkning blandt de berørte.

- Hvis ikke lederne bliver bedre til at planlægge deres kommunikation og samarbejde i lederteamet om deres kommunikation, så bliver det kommunikationen, der styrer dem og deres tid, snarere end det er dem, som styrer kommunikationen. I det øjeblik lederne ikke ved nok om, hvad der foregår, så kommer der forskellige budskaber ud. I krisetider, hvor mange er bekymrede for, hvordan det ser ud med jobsikkerheden, er det uheldigt, siger Helle Petersen.

Også Karin Sloth oplever, at mange kommunikatører føler, at deres viden ikke bliver brugt i tilstrækkelig grad. Ledelsen samarbejder for sjældent med kommunikationsafdelingen, når de skal identificere problemer og mulige løsninger. Det medfører, at mange forandringsprojekter går galt.

Karin Sloth fortæller f.eks. om en kommune, som satte et projekt i gang, hvor de ældre selv skulle til at gå hen på et center for at få sygepleje. Problemet var, at der ikke kom nogen ud på centret. Her undersøgte kommunikationsafdelingen, hvad der var gået galt. De fandt ud af, at ledelsen ikke havde gjort sig klart, hvem der var den rette til at informere de ældre om muligheden, nemlig SOSU'erne.

- Man havde undladt at klæde SOSU’erne godt nok på til at informere de ældre og havde samtidig en opfattelse af, at SOSU'erne ville være negativt indstillet, fordi de ville miste interessante arbejdsopgaver. Men kommunikationsafdelingens analyse viste, at SOSU'erne faktisk var positivt indstillet. De manglede blot viden og en opfordring til at tale med de ældre om muligheden, siger Karin Sloth.

Hun ser derfor en kæmpe gevinst i kommunikationsanalyserne, fordi ledelsen får et kvalificeret beslutningsgrundlag.

Et samarbejde mellem kommunikationsafdelingen og ledelsen vil altså hjælpe lederne med at få ændret den generelle forståelse af kommunens rolle og dermed opgavefordelingen mellem borger og kommune.

- Hvis medarbejderne og borgerne kan se, der er et problem, så vil de også gerne være med til at løse det. Oplever de derimod ikke et problem, så er det heller ikke sjovt at løse det, fordi løsninger som regel er upopulære, siger kommunikationsrådgiver og partner i Operate A/S, Per Rystrøm.

 

HR skal tænkes med

En kommune, som har taget rådet til sig er Odense Kommune. Her ville man i år forberede lederne og medarbejderne så godt som muligt på kritiske historier i pressen om effektiviseringer for 600 millioner kroner.

Kommunikationsfolkene var tæt koblet op på budgetprocessen helt fra start, så der var fokus på, hvordan besparelserne skulle meldes ud. Samtidig blev der lagt en plan for, hvordan de offentlige ledere skulle klædes kommunikativt på.

Lederne skulle kunne fortælle deres medarbejdere om konsekvenserne af årets budgetforslag og kunne indgå i en saglig dialog med dem. Alt sammen for at imødegå den usikkerhed, forslaget kunne give anledning til.

- Tidligere år var det sådan, at byrådsmedlemmerne, lige så snart de fik budgetforslaget, som ingen andre end topembedsmændene havde set, kunne finde på at gå til medierne og sige, at: ’De ikke ville være med til at fyre så og så mange’, og: ’De ikke ville spare der, men der’. Sådan er demokratiets vilkår. Men mange medarbejdere oplever det som ubehageligt, at deres fremtid lige pludselig bliver diskuteret af politikerne i medierne, uden at de selv er blevet orienteret af deres ledere, siger kommunikations- og pressekonsulent i Odense Kommune, Per Seyffart.

 

Det er altså kommunikationsafdelingen, der skal klæde lederne på til at kommunikere. Men hvordan skal kommunikationsafdelingen kunne påtage sig en større rolle i en tid, hvor de ofte beskæres og derfor er tidspressede? De tre eksperter foreslår, at også HR og kommunikationsafdelingen arbejder tættere sammen, så HR kan være med til at undervise lederne.

- Hvis man har en HR-afdeling med et godt netværk til lederne, og hvor lederne er vant til at trække på HR-konsulenterne, så er det oplagt, at de konsulenter må have nogle kommunikationsværktøjer i deres rygsæk, når de alligevel er ude. Tiden er næppe til at ansætte flere kommunikationsmedarbejdere, så man må bruge de resurser, man har mere strategisk, siger Helle Petersen.

Medierne hjælper

Ledernes forandringskommunikation hjælpes allerede godt på vej af medierne. Medierne har for tiden meget fokus på den økonomiske krise og behovet for besparelser i det offentlige. Det skaber større forståelse blandt borgere og medarbejdere til effektiviseringer.

Ifølge Per Rystrøm var der f.eks. en meget negativ mediedækning og flere demonstrationer, efter de kommunale budgetter blev vedtaget i 2008. Da budgettet blev vedtaget i efteråret 2011, var der betydeligt færre negative historier, på trods af kommunernes budgetter var lige så dramatiske som i 2008:

- Det handler om, at der på samfundsplan er blevet skabt en fortælling om en krise og et behov. Mange kommuner har også skabt en erkendelse af, at det er nye tider. Eksemplet illustrerer godt magten i, hvor meget kommunikation om problemer og nødvendighed betyder for befolkningens motivation.

Artiklen er bragt på kl.dk,  www.kl.dk/forandringskommunikation , hvor eksperter og kommuner giver gode råd og udveksler erfaringer om forandringskommunikation i kommunerne.