Giv medarbejderne licens til at kommunikere

Af John Jørgensen, journalist og kommunikationsrådgiver

Kravet om integreret kommunikation holder medarbejderne i en spændetrøje. I videnvirksomheder vil det skabe mere værdi og gøre arbejdslivet sjovere, hvis medarbejderne bliver involveret som medskabere af forretningen og kommunikationen givet fri.

Siden 90erne er kommunikationsafdelingerne i de store virksomheder blevet holdt i en spændetrøje af kravet om integreret kommunikation. Hverdagen handler om kampagner, pressemeddelelser, budskabsplatforme og andre former for transmission af styrede budskaber. Organiseringsidealet inden for det traditionelle corporate communication-begreb, der har præget de store danske virksomheder i de seneste tyve år, bygger på forestillingen om, at al kommunikation kan og bør styres fra ét punkt i virksomheden, at modtagerne af virksomhedens budskaber kan inddeles i veldefinerede målgrupper, at virksomhedens kommunikationsaktiviteter kan integreres og dermed styres eller orkestreres fra toppen af virksomheden, og at det er nødvendigt for virksomhedens konkurrence- og gennemslagskraft, at den taler med én stemme, og at den stemme er topledelsens.

Brug for involvering
Kommunikationsrådgivere og kommunikationsfolk som rider under integrationsfanen lover virksomhederne orden, stabilitetog forudsigelighed i en verden underkonstant forandring. Prisen er en legalisering af den centraliserede kontrol over alle kommunikationsfunktioner i et forretningsmiljø, som tværtimod har brug for decentralisering, deltagelse og direkte involvering af medarbejderne. Det traditionelle organiseringsideal er nemlig både teoretisk og praktisk uforeneligt med den virkelighed, som moderne videnvirksomheder arbejder i.

Aktive medskabere
I videnvirksomheder er kunder blevet til partnere, som man ikke (kun) sender budskaber til, men kommunikerer med i netværk for at udvikle fælles forretning og projekter. Medarbejderne er ikke længere blot deltagere i virksomhedens liv, men aktive medskabere af strategi, produkter og relationer. Da de samtidig lægger ansigt tilvirksomhedens brand, er de også blevet talsmænd for virksomhederne. Det særlige ved videnvirksomheder er, som ledelsesforskeren Verner C. Petersen påpeger, at 'inden for alle sektorer, hvor medarbejdernes viden, overbevisninger og værdier er af særlig stor betydning, repræsenterer de måske de eneste drivkræfter, der kan realisere det potentiale, der er en iboende del af disse medarbejdere'.

Topstyring
Den traditionelle corporate communication-teori, som er vokset ud af en mere end 100 år gammel amerikansk praksis, fokuserer på virksomheden som en helhed, og hvordan denne helhed præsenterer sig selv i forhold til både interne og eksterne stakeholdere. Administrationen af denne helhed er en management-opgave, mener man, og det ultimative mål med corporate communication er at udvikle og præsentere virksomheden som ét samlet mærke, et såkaldt corporate brand.

For at opnå det ønskede, favorable billede af virksomheden skal al virksomhedens kommunikation integreres hvad angår tone, temaer, billedelementer og logoer. Idealet er at styre de forskellige kommunikationsparametre- og medier i en bestemt retning, baseret på en fælles kommunikationsplatform, for at skabe klarhed og konsistens i alt det virksomheden siger og gør i forhold til markedet.

Syv kritiske punkter
En gennemgang af corporate communication- teorien, -litteraturen og -forskningen kan forklare, hvorfor idealet om den integrerede kommunikation ikke fungerer i virkeligheden (se kilder nederst i artiklen). Her følger de syv væsentligste kritikpunkter:

1. Corporatecommunication kræver i praksis, siger teorien, at kommunikationen skal integreres. Men spørgsmålet om, hvordan integrationen skal foregå, står ubesvaret tilbage. Vi savner stadig formelle modeller og procedurer, der kan fortælle, hvordan en sådan integration kan foregå (Christensen, Firat, Torp, 2008).
2. Den typiske organisationsmåde, der bliver foreslået i corporate communications-litteraturen, er en central kommunikationsfunktion, som sætter standarder, sikrer konformitet og ensartethed i brand-relaterede budskaber. Den skal ikke bare have ansvaret for koordineringen, men også for indholdet i alle kommunikationsaktiviteter og endelig kontrollere så mange kontaktpunkter som muligt til kunderne. Dvs. at man forudsætter, at organisationen er i stand til at lede”the overall message”. Det kan den ikke – det fører blot til øget kontrol og bureaukratisering (Christensen, Firat, Torp, 2008).
3. Integration forudsætter en tro på, at det er muligt at foretage et bredt og altinkluderende syn på virksomheden og dens mange forskellige budskaber – at de kan opfattes som en integreret helhed. At der findes et privilegeret perspektiv hvorfra en organisation, eller en del af den, kan overskue virksomhedens kommunikation i dens totalitet. En sådan evne er en illusion; forder findes ikke et privilegeret perspektiv, hvorfra en virksomhed kan betragtes eller beskrives i sin helhed. Alle beskrivelser indebærer valg og fravalg og andre beskrivelser er derfor altid mulige (Christensen, Firat, Cornelissen, 2009). Men ikke desto mindre producerer virksomhederne hver dag beskrivelser som præsenteres som konsistente og dækkende. Da privilegiet til at beskrive som oftest ligger hos topledelserne og deres rådgivere, handler det dog mere om magten til at definere end om konsistens.
4. Reception eller afkodning af kommunikation er altid en kreativ, subjektiv proces som ikke kan planlægges eller ledes af afsenderen (Christensen, Firat, Cornelissen, 2009). Denne centrale pointe er afgørende for forståelsen af, hvorfor idealet i den integrerede kommunikation ikke kan realiseres. Tolkning er altid en selvrefererende integrationsproces på den måde, at modtageren tolker mening ind i et budskab ved at 'importere' relevant og meningsfuld information fra sin egen verden.
5. Når ledere og medarbejdere medskaber virksomhedens corporate brand, forudsættes de også at ”leve”brandet (Christensen, Morsing, 2005). På den måde bliver integrationsidealets krav om topstyring, dvs. et altinkluderende syn på kommunikationen og på det afsenderstyrede budskab, undergravet.
6. Corporatecommunication-teorien hævder, at for at kunne opnå et favorabelt billede hos stakeholderne, skal al virksomhedens kommunikation integreres, hvad angår tone, temaer, billedelementer og logoer. Konsistens handler dog ikke om, at alle symboler og kommunikative udtryk skal passe sammen indbyrdes ved at stemple logoer på alt, men om at de hver især skal bekræfte og understøtte virksomhedens værdimæssige udgangspunkt. Der er plads til at udtrykke både individualitet og personlighed. Opgaven er at håndtere mangfoldighed og ikke at undertrykke den (Leitch, Motion, 1999). Et identitetssystem, der giver plads til lokal tilpasning og meddigtning, vil overflødiggøre et designpoliti.
7. Netværkssamfundet, hvor kommunikationen skabes af brugere og kunder indbyrdes, har forandret betingelserne for corporate communication for altid. Kunder, medarbejdere og andre stakeholdere er ikke længere nogen man taler til – det er nogen, man skaber sin forretning sammen med (Christensen, J. H. 2010). Der er vendt op og ned på afsender-modtager-forholdet. Strategisk kommunikation i netværkssamfundet handler om at kunne begå sig bevidst i et net af relationer, der hele tiden er under udvikling, og som man ikke selv kan styre. De sociale mediers ustyrlige dialoger medvirker til at undergrave corporatecommunication, som vi har kendt den.

Sociale medier som motor

Ucensurerede virksomhedsblogs og andre sociale medier, skrevet af medarbejderne selv, er velegnede til at give virksomheder ansigt og liv. Sociale medier har potentiale til at blive en ny potent kommunikationsmotor for corporate branding. Her kan virksomheden samtale med sine kunder, styrke sine relationer, samtidig med at den gennem åbenheden demonstrerer sin (brand)styrke og autoritet som videnvirksomhed. Medarbejderne, der kan tage afsæt i og udnytte virksomhedens brand, giver til gengæld noget af sig selv ved at give mæle og ansigt til virksomheden, samtidig med, at de får styrket deres personlige brand og dermed deres markedsværdi.

 

Sæt kommunikationen fri

Svaret på markedsudviklingen, netværkskommunikationen, de sociale medier og corporate brandings krav om, at medarbejderne er med til at forme  virksomheden, er at lægge spændetrøjen og slippe kommunikationen frived at give medarbejderne licens til at kommunikere. Erfaringer viser, at medarbejdere kan håndtere dette ansvar professionelt. Integration af kommunikation kanikke planlægges, eksekveres og kontrolleres alene af afsenderen. Man bør derfor arbejde med den fleksible integration, der opmuntrer til lydhørhed over for de mange forskellige stemmer og typer af viden, der findes i virksomheden, fordi engagement i integrationsprojekter kræver involvering og ejerskab.

 

Rum til artikulation

I moderne videnvirksomheder handler corporate branding om at få involveret medarbejderne, så de er i stand til at artikulere, hvad virksomheden står for, så de kan opbygge de relationer, som er virksomhedens livsgrundlag og egentlige brand - og i øvrigt som medskabere være med til udvikle virksomheden professionelt og kommercielt, så den kan nå sine mål.

 

Medarbejderne skal have rum til at udtrykke deres egen identitet samtidig med at de bekræfter virksomhedens. Moderne videnvirksomheder bør derfor involvere medarbejderne i at udarbejde en strategi for virksomhedens kommunikation. Kun ved at basere kommunikationsindsatsen både påledelsens ønsker og medarbejdernes behov kan man forankre sin kommunikationsindsats og holde den levende. For at en virksomhed kan agere, må den konstant skabe mening, og derfor må virksomhedens ledelsessystemer, interne kommunikationsstrategi og -kanaler designes, så kommunikationsklimaet understøtter meningsskabelsen.

 

Kommunikation skaber energi

Vi ved, at menneskers energi – og dermed deres værdi for organisationen - stiger, hvis virksomhedens kommunikation og handlinger øger deres personlige autonomi eller råderum, hvis deres kompetencer udvides og hvis deres fornemmelse af at høre til bliver styrket eller bekræftet. Hvis disse tre forudsætninger er til stede vil interne forandringsprocesser i øvrigt have en større chance for at lykkes. Kommunikation i sig selv bidrager til en højere jobtilfredshed og engagement.  Kommunikation skaber relationer – og opbygning af relationer er jo selve formålet med meningsskabelse.

 

Mere mening, mindre propaganda

Professionelle kommunikationsafdelinger bør som en del af deres faglighed konstant reflektere over den daglige navigation mellem det funktionalistiske krav om styring, kontrol og effektivitet - og behovet for at give kommunikationen fri, hvis de skal agere professionelt, bevare legitimitet i ledelse og hos medarbejdere, og samtidig kunne se sig selv i øjnene. De skal levere planer, produkter, og værktøjer med løsningsanvisninger, som organisationer og ledelser efterspørger, men samtidig holde det lange syn på de meningsskabende processer, og via den udviklingsbaserede tilgang til forandring få elementer fra den moderne tilgang gjort til en naturlig del af virksomhedens corporate communication-tænkning. 

 

Det betyder færre produkter og flere processer. Færre enetaler, mere netværkskommunikation. Færre firkantede planer og budskabsplatforme, mere spontanitet og lydhørhed. Mindre propaganda, mere meningsskabelse. Mindre kynisme og mere arbejdsglæde. Hvem vil ikke gerne arbejde sådan?

 

Hvordan man får ledelser til at smide den trætte, funktionalistiske habit til fordel for en udviklingsbaseret tilgang af moderne snit er en anden historie. 

 

Kilder
Denne artikel bygger på en afhandling om integreret kommunikation på Executive Master of CorporateCommunication, Handelshøjskolen/Århus Universitet, 2010. Find selv mere guld i disse nøglekilder:

Aggerholm, H. K. et al (2009). Intern kommunikation under forandring. Samfundslitteratur.
Christensen, J. H., (2010). Når forretningen kommunikerer – topledelsens nye strategier. Gyldendal.
Christensen, L. T., Firat, A.F., Cornelissen, J. (2009). New tensions and challenges in integrated communications. Corporate Communications: An international Journal, vol. 14, no 2, 2009, 207-219.
Christensen, L. T., Morsing, M. (2005). Bag om Corporate communication. Samfundslitteratur.
Christensen, L. T., Firat, A.F., Torp, S. (2008).The organization of integrated communications: toward flexible integration. European Journal of Marketing, volume 42, no 3/4, 2008, 423-452.
Elving, W.J.L. (2005). The role of communication in organisational change. Corporate Communications: An international Journal, vol. 10, No. 2, 129-138.
Leitch, S, Motion, J. Multiplicity in corporate identity strategy (1999). Corporate Communications: An international Journal. Volume 4, 1999, 193-199.
Petersen, V. C., (2004). Hinsidesregler.Selvorganisering og ledelse med ansvar. Børsens Forlag
Vuuren, M. V., Elving, W. J. L. (2008). Communication, sensemaking and change as a chord of three strands. Practical implications and research agenda for communicating organizational change. Corporate Communications: An international Journal, Vol. 13, No. 3, 349-359.
Quinn, R., Dutton, J (2005). Coordination as Energy-in-Conversation: A process theory of Organizing. Academy of Management Review, 30, 38-57.
Woerkum, C. V., Aarts, N.(2008). Staying connected. The Communication between organizations and their environment.Corporate Communications: An International Journal, vol. 13, no 2, 2008, 197-211