Det skal du huske, når du kommunikerer forandringer
Af kommunikationsmedarbejder Trine Møller, KL
Det vigtigt at kommunikere om seks forskellige områder, når der skal ske forandringer i en organisation. Desværre koncentrerer ledere sig ofte kun om det ene område, nemlig selve organisationsændringen. Det efterlader medarbejderne med en masse spørgsmål.
Se også Generalforsamling, konference og netværksmiddag i DKF Kommunikatører skal tilføre virksomhederne forandringskraft. På konferencen går vi bagom tendensen ’forretningsforståelse er essens’. Tag del i debatten om fagets udvikling og få inspiration til at give din egen organisation noget at gro af.
Når en forandring skal kommunikeres, er det ikke ligegyldigt, hvordan man griber det an. Ifølge partner og kommunikationsrådgiver i Operate A/S, Per Rystrøm er der hele seks forskellige dimensioner af forandring. Og man skal huske at kommunikere om dem alle.
Huske derfor, at:
-
Besvar 'hvorfor': Hvorfor er det nødvendigt, at forandringen sker? Mange ledere bryder sig ikke om at snakke om dette, fordi de synes, det er negativ kommunikation. Det er dog også en meget motiverende kommunikation. Hvis medarbejderne og borgerne kan se, der er et problem, så vil de også gerne være med til at løse det. Oplever de derimod ikke et problem, så er det heller ikke sjovt at løse det, fordi løsninger som regel er upopulære.
-
Kommuniker visionen: Der skal være lys for enden af tunnellen. Medarbejderne vil gerne have, at der er en topledelse, som tror på, at når organisationen er kommet igennem forandringen, så er der skabt en 'bedre verden'. Husk derfor at kommunikere, hvad visionen og det langsigtede mål med forandringen er.
-
Kommuniker den materielle forandring: Fortæl om, hvad den egentlige forandring bliver: Hvordan skal den nye organisation se ud, hvem bliver den nye chef osv. Det vil skabe ro blandt medarbejdere og borgere, at de ved, hvad der konkret skal ske – også med dem.
-
Kommuniker den kulturelle forandring: Kommuniker ikke bare hvilken forandring der sker i organisationen, men også hvorfor den sker. Hvad er det for værdier, der ligger til grund for forandringen? Hvad er det for en ny måde, der skal tales til borgerne på eller lignende. Hvis ikke medarbejderne og/eller borgerne forstår, hvorfor forandringen sker, så er det heller ikke sikkert, de bakker den op, hvis de var tilfredse med status quo.
-
Kommuniker hvad forandringen kommer til at betyde for den enkelte: En ting er, at ledelsen har en masse nye mål, retninger, principper osv., men hvad betyder det for den enkelte medarbejder og/eller borger? Medarbejderne/borgerne vil gerne vide, hvad deres rolle i forandringen er. Uvidende medarbejdere/borgere skaber ofte rum for rygter.
-
Kommuniker processen: Ofte ved ingen, hvor organisationen havner, når der sættes en forandringsproces i gang. Derfor er der mange i topledelsen, som holder sig tilbage, fordi de ikke kan svare på spørgsmål om, hvem der skal være chef, hvor medarbejderne skal sidde osv. Ledelsen kan dog altid sige noget om processen – altså hvornår medarbejderne bliver inddraget, hvornår der bliver taget beslutninger, og hvornår der kommer mere information.
Ifølge Per Rystrøm har lederne i dag en tendens til at lægge alt for meget vægt på at kommunikere den materielle forandring og alt for lidt vægt på at kommunikere 'hvorfor'. Det er negativt i en forandringsproces, hvor det er vigtigt at have medarbejdernes/borgernes opbakning.
Artiklen er bragt på kl.dk, www.kl.dk/forandringskommunikation , hvor eksperter og kommuner giver gode råd og udveksler erfaringer om forandringskommunikation i kommunerne.