5 hurtige til Jakob Høyer, kommunikationsdirektør hos DSB

Havde du nogen strategi for dine første 100 dage som leder?

Jeg havde et ønske om at lære organisationen og afdelingen at kende – og så derefter sætte nye mål og indføre nye måder at arbejde på.

Jeg så hurtigt, at vi kunne skabe større resultater og bedre kommunikation ved at arbejde mere systematisk og med skarpere rollefordeling.

Jeg ville arbejde mere systematik i det daglige kommunikationsarbejde – og derigennem skabe større resultater. Det handler meget om arbejdsgange og opgavefordeling, hvor vi er kommet tættere på DSB’s forretning og samtidig arbejder uden brug af den store mængde eksterne freelancere og kommunikationsbureauer, der blev brugt tidligere.

Samtidig arbejder vi med intern og ekstern kommunikation samlet, så det er den enkelte sag, der er omdrejningspunkt og der så derefter tænkes i, hvilke kanaler vi skal bruge både internt og eksternt. Det skaber et bedre fokus og en langt bedre sammenhæng – og så er det hurtigere og mere effektivt.

 

Hvordan påvirkede DSB’s krise, blandt andet omkring DSB First,

dit arbejde med den interne kommunikation?

Det har kolossal betydning for enhver virksomhed, der bliver kastet ud i en sag som sagen med DSB First. Medarbejderne oplever at se deres arbejdsplads blive kritiseret fra alle sider og bliver selvfølgelig berørt.

Som kommunikationsafdeling forsøgte vi at fortælle om beslutningerne i DSB’s ledelse så hurtigt og åbent som muligt – også, når der var tale om bestyrelsesmøder i weekenden og sent om aftenen. Vi lagde også stort fokus på at fortælle om alle de ting, der fortsat gik godt i DSB – stor kundevækst i S-tog, gode tilbud til kunderne med mere. For selv om DSB First-sagen fyldte meget i medierne, udgør DSB First kun en tiendedel af hele DSB.

Så samlet set har vi haft stort og åbent fokus på problemerne med DSB First og samtidig også en del fokus på de mange andre dele af DSB.

 

Og den eksterne?

Eksternt blev det til mange pressemeddelelser, mange pressemøder og rigtigt mange pressehenvendelser i sagen om DSB First. Vi forsøgte at lade den nye konstituerede direktør stille op til så mange interviews som muligt – og i øvrigt hjælpe medierne så meget som muligt. Og så forsøgte vi også her at fortælle andre DSB-historier indimellem.

 

Hvilke tiltag har du taget for at genoprette DSB’s image?

Image hører til i kategorien af ting, der går hurtigt ned – og ta’r lang tid at genopbygge. DSB’s image er særligt ramt på troværdighed og ledelse, men da vi netop har fået ny direktion, er der god mulighed for at komme på ret kurs igen. Vi arbejder med åbenhed og dialog i alt, hvad vi arbejder med – og vi forsøger at være åbne om både gode og dårlige historier i DSB.

Jeg er overbevist om, at DSB’s image vil stige i løbet af de næste måneder.

 

Hvordan synes du selv, du kom igennem de første 100 dage i jobbet som chef,

både på internt og eksternt plan?

Succes skal vurderes på længere sigte end 100 eller 200 dage. DSB og DSB Kommunikation har været igennem en ekstraordinær situation og har været med til at skabe bedre kommunikation om den krise, DSB har været i – både internt og eksternt. Det er sket med fælles indsats – altså både afdelingen og mig som chef. Nu skal vi have genskabt stolthed og bedre image for DSB – både internt og eksternt.

 

Flere artikler i serien - de første 100 dage i jobbet

Susanne Hegelund, Kommunikationsdirektør hos Landbrug og Fødevarer