5 hurtige til Anne-Marie Søderberg om kulturel intelligens
Af redaktionen
Anne-Marie Søderberg er leder af forskningsprojektet ’Cultural Intelligence as a Strategic Resource’. Men hvad er egentlig kulturel intelligens? Det har vi udbedt os en forklaring på hos Anne-Marie, der her svarer på fem hurtige:
Hvad er formålet med forskningsprojektet ’Kulturel intelligens som strategisk ressource’?
Forskningsprojektet Kulturel Intelligens som Strategisk Ressource har til formål at studere, hvordan ledere og medarbejdere i danske virksomheder og offentlige institutioner oplever kulturforskelle og taler om kultur, og hvordan de håndterer konkrete kulturmøder på danske arbejdspladser, i udenlandske datterselskaber og i virtuelle multinationale teams.
Begrebet ’kulturel intelligens’ blev oprindelig er lanceret af britiske, canadiske og amerikanske forskere, der også mener, at man kan måle intelligensen. Den forestilling lægger vi afstand til, og vi ligger her på linje med den forståelse af begrebet, der er blevet introduceret i Danmark af kultursociolog og organisationsrådgiver Elisabeth Plum i bogen ’Kulturel Intelligens’, der udkom på Børsens forlag i 2007. • Nærvær, indlevelsesevne og refleksion over egne kulturelt betingede signaler og reaktioner og samtalepartnerens ditto. • Evne til at agere så man får kontakt med den fremmede og kan kommunikere/ samarbejde ud fra en fælles platform.
Kulturel intelligent bliver man ikke alene ved at tilegne sig viden om sin egen og andre kulturer, og heller ikke ved som en kamæleon at tilpasse sin adfærd til andres kulturelt bestemte handlemønstre. Kulturel intelligens udvikles i komplekse læreprocesser, der både appellerer til hjernen, kroppen og følelserne.
Forskningsprojektet rummer to delprojekter. En forskergruppe på 11 på Aalborg Universitet planlægger diverse undersøgelser inden for projektrammen ’Talking Culture’, der som titlen antyder har sit primære fokus på, hvordan man taler om kultur, når man oplever vanskeligheder i et kulturmøde. En anden gruppe på 9 forskere fra Copenhagen Business School retter i højere grad blikket mod den ballast, danske ledere og medarbejdere får til at håndtere - og reflektere over - kulturmøder i udenlandske datterselskaber og i (virtuelle) multinationale teams.
Projektet sigter mod – i dialog med de involverede virksomheder og organisationer – at bidrage konstruktivt til at udvikle ledere og medarbejderes kulturelle intelligens. Det indebærer, at de opnår større viden om og forståelse for dansk kultur og andre kulturer, at de engagerer sig mere helhjertet i kulturmøder, og at de bliver i stand til at arbejde mere effektivt sammen ved at bygge bro over oplevede forskelligheder.
I den sammenhæng oplever vi det som et væsentligt formål med projektet at bidrage til et afgørende perspektivskift blandt aktørerne i de danske virksomheder: Fra at mange har betragtet kultur(er) som en barriere for effektivt samarbejde, skal der arbejdes hen imod at aktørerne på de multikulturelle arbejdspladser i højere grad oplever kulturel mangfoldighed som en ressource, der kan udnyttes til mere kreativ og innovativ problemløsning og vidensudvikling.
Hvad er kulturel intelligens?
Vi definerer i forskningsgruppen ’kulturel intelligens’ som
• Viden om kultur som begreb, og viden om hvordan specifikke kulturer er forskellige og kan påvirke vores egen og andres adfærd og tankegang.
Det er samspillet mellem de tre dimensioner, der kendetegner den kulturelt intelligente person. Uden evne til kommunikativ handlen på tværs af oplevede kulturforskelle er hverken viden om kulturer eller nysgerrighed og indlevelse i det/den fremmede i sig selv tilstrækkelig.
Hvem er kulturel intelligens vigtig for?
I den globaliserede virkelighed, som vi alle mere eller mindre er en del af, er kulturel intelligens vigtig i mange sammenhænge.
Det gælder for dem der arbejder på danske arbejdspladser, der bliver stadig mere kulturelt diverse, og for dem der udstationeres i udlandet af en dansk virksomhed eller organisation. Men det er også vigtigt for dem, der i en stor del af arbejdstiden skal fungere i et virtuelt ledelsesteam eller i en projektgruppe, der arbejder med forsknings- og udviklingsopgaver hen over sprog- og landegrænser, og som primært samarbejder via e-mails, videokonferencer og andre former for IKT og kun sjældent mødes i samme fysiske rum. Her er betingelserne nemlig skærpet mht. hvordan man kommunikerer og derigennem skaber en forpligtethed over for deadlines, eller hvordan man deler viden og håndterer konflikter. Det kan der være mange kulturelt prægede bud på, som man i første omgang skal være lydhør og opmærksom på for at kunne udvikle et produktivt fællesskab.
Endelig har vi alle som borgere gavn af at kunne tænke, føle og handle mere kulturelt intelligent, så vi også i en række dagligdags situationer kan bygge bro over oplevede kulturelle forskelle og gøre en indsats for at fremme sammenhængskraften i samfundet.
Kulturel intelligens er således også vigtig i uddannelsesinstitutionerne, der i stigende grad oplever, at lærere og elever/studerende indskriver sig i mange og vidt forskellige kulturelle fællesskaber. Her kan elever og studerende som arbejder sammen om opgaver i multikulturelle projektgrupper også lære at udnytte forskelle i erfaringer og perspektiver.
Hvordan kan man bruge kulturel intelligens som strategisk ressource?
Med dette begreb sigter vi til, at ledere og medarbejderes kulturelle intelligens kan anvendes som et særligt aktiv i virksomhedernes fortsatte udvikling. CBS-gruppens partnervirksomheder - Carlsberg, Ecco, Grundfos, Novozymes og Vestas - er allerede markante globale spillere og f.eks. meget aktive på de nye vækstmarkeder i Kina og Indien og Brasilien. Men vi har en antagelse om, at man i virksomhedernes HR-afdelinger kunne gøre en ekstra indsats for at styrke ledere og medarbejderes kulturelle intelligens, ved bevidst at udvælge de medarbejdere der gennem deres opvækst og studietid allerede har gjort erfaringer med at agere i en multikulturel kontekst, forberede dem yderligere på kulturmøder og coache dem undervejs, når de er udstationeret eller oplever kulturelt bestemte problemer i samarbejdet inden for et virtuelt globalt team.
En del virksomhedsledere fungerer allerede i dag særdeles godt i mange forskellige kulturelle kontekster, nogle få agerer vel nærmest som kulturelle nomader, der ubesværet flytter fra et land til et andet. Men vi tror, at mange danske virksomheder kunne forfølge deres strategiske målsætninger endnu bedre, hvis de også satsede på at udvikle deres medarbejderes kulturelle intelligens, så den kunne blive et aktiv enten i forbindelse med outsourcing af forsknings- og udviklingsopgaver, af produktion og IT-services. Eller for de små og mellemstore danske virksomheder, der fungerer som ’born globals’, ved at styrke det kulturelle beredskab, når de skal udvikle eller sælge produkter og ydelser til større udenlandske virksomheder.
Hvordan opnår man kulturel intelligens?
Motivationen for at udvikle sig på dette plan ligger ofte i oplevelser med kulturmøder, hvor man er kommet til kort, i den forstand at ens kognitive og følelsesmæssige beredskab ikke rakte til at få etableret en givende kontakt og dialog. Sådanne oplevelser kan fungere som en platform for at reflektere over forhold, som man tidligere har oplevet som selvfølgelige og naturlige, selv om de var kulturelt betinget. Og det kan være en anledning til at opsøge ny teoretisk funderet viden og sammenholde den med egne og andres iagttagelser af, hvad der foregår i en given interkulturel situation. Det er et første skridt på en lang vej henimod at kunne arbejde professionelt og kommunikere engageret og empatisk på tværs af den mangfoldighed af kulturelle fællesskaber, vi dagligt indskriver os i.