Finn Frandsen og Winni Johansen
12. april 2007
5 hurtige til
Professor Finn Frandsen og lektor, ph.d. Winni Johansen, Aarhus School of Business
Danske virksomheders kriseberedskab har været sat under lup af Finn Frandsen og Winni Johansen, der gennem en lang årrække har forsket i kriser, kriseledelse og krisekommunikation. I anledning af udgivelsen af deres seneste bog 'Krisekommunikation: Når virksomhedens image og omdømme er truet' har vi spurgt de to forskere om, hvordan det står til med danske virksomheders kriseberedskab
Er det generelle kriseberedskab i danske virksomheder godt nok? Og er der særlige brancher, der gør sig bemærket ved at have et godt/mindre godt kriseberedskab?
Nej, det generelle kriseberedskab er stadig ikke godt nok. En tredjedel af de 500 største virksomheder har ikke en kriseplan, og to tredjedele har ikke en krisestab (jf. vores undersøgelse "Hvor godt forberedte er de?", 2004). Et eksempel på en branche, som har et mindre godt kriseberedskab: transportbranchen.
Hvad har overrasket jer mest undervejs i jeres forskning i danske virksomheders kriseberedskab? Og hvordan kan jeres bog hjælpe virksomheder til at håndtere kriser bedre i fremtiden?
Der er flere ting, som har overrasket os: f.eks. at virksomhederne ikke tillægger den kommunikative dimension af kriseledelse større betydning, end man gør, og at man ikke i højere grad udnytter efter krise-fasen til organisatorisk læring. Vores bog kan hjælpe erhvervslivet til at forstå den dynamisk og kompleksitet, som kendetegner de fleste kriser, samt at der både er et "før" og et "efter" krisen.
Er det blevet vanskeligere for virksomheder at gardere sig mod kriser? Hvorfor/hvorfor ikke?
Både og! På den ene side er det blevet vanskeligere at gardere sig mod kriser, ikke mindst på grund af den nye informations- og kommunikationsteknologi - den såkaldte "cobra-teknologi" - der tvinger virksomhederne til at kommunikere på nye måder i en ny offentlighed med mange nye aktører (fra hackers til e-fluentials). På den anden side er der i dag også områder, hvor mange virksomheder efterhånden er blevet ret gode til at håndtere bestemte typer af kriser (f.eks. tilbagekaldelse af defekte produkter).
Hvordan - i korte træk – ruster virksomheder sig bedst mod kommende kriser? Og hvad er det vanskeligste ’step’ i at etablere et godt et beredskab og holde det ved lige?
Man begynder med at etablere et formelt kriseberedskab: oprette en krisestab eller udpege en leder, som er ansvarlig for håndtering af kriser i organisationen, udarbejde en kriseplan, afholde krisesimulationer/øvelser osv. Det er i bund og grund rimelig let at arbejde med disse ledelsesredskaber. Der hvor det begynder at blive svært er, når man skal oparbejde det, man på engelsk kalder 'resilience', dvs. evnen til at komme igen under og efter en krise. Det forudsætter bl.a., at der i organisationen er en god krisekultur – at kriser er noget, man taler om og lærer af.
Hvis I skal nævne en dansk virksomhed, der for nylig har håndteret en krisesituation godt, hvem er det så? Og hvad gjorde de godt?
SAS var ret gode til at håndtere Linate-ulykken i 2001 med et velfungerende beredskab og troværdig kommunikation, hvorimod deres måde at håndtere kartelsagen på var mindre god). Arla var ret gode til at håndtere boykotten under Muhammedkrisen (proaktiv ledelse), men mindre gode til at håndtere "konkurrencesagen"). Og mange små og store virksomheder er blevet rigtig gode til hurtigt at sige undskyld, hvis de har optrådt forkert. De var opmærksomme på, hvor vigtigt det er at kommunikere godt og hensigtsmæssigt under en krise.
Læs om DKFs konference 'Krisekommunikation og Issues Management'.
Se DKFs kursus 'Krisekommunikation og Issues Management' den 6. juni 2007
Læs alle '5 hurtige til...'