Gode råd til succesfuld kommunikation i Lean-projekter

Seniorkonsulent Lasse Lindquist fra Capacent A/S, fortalte om de grundlæggende principper i Lean. Han definerede Lean som ’en strategi for at forblive konkurrencedygtig ved at identificere og eliminere spild’ og understregede samtidig, at vi skal huske på, at strategi i japansk kultur er forskellig fra, hvad vi forstår ved strategi i den vestlige verden. I Japan er strategi en filosofi og ikke noget, ledelsen udarbejder for kun 5 år.

Når en virksomhed har besluttet at transformere til Lean udarbejdes en ’spiseseddel’ med en række steps på, hvordan man bliver Lean. Det gøres ud fra følgende principper: Værdi, Spild, Løbende flow, Pull og Kaizen.

• Værdien af produktet eller servicen defineres ud fra kundens oplevelse i sin helhed! Kundens tidsforbrug skal medtages.
• Spild (Muda) de 7 spildtyper (overproduktion, transport, lager, overkvalitet, ventetid, rettelser, bevægelse) defineres forskelligt fra virksomhed til virksomhed. Undersøgelser viser, at kun 5 – 10 % af aktiviteterne i administrative processer skaber værdi for kunden. Administrative sager ’venter’ typisk mere end 80 % af den samlede gennemløbstid. Udfordringen er at finde ud af, hvilket detaljeniveau der er nødvendigt i fx IT systemer.
• Løbende flow betyder, at processerne skal strømlines og have en fast takttid. Stagnation og ventetiderne mellem aktiviteterne elimineres.
• Pull betyder at aktiviteterne trækkes igennem systemet efter behov gennem signaler, når 
  kunden efterspørger produktet eller servicen.
• I Kaizen er status quo uacceptabelt. Forbedringer skal ske løbende. Fejl og problemer er kilde til læring. Man skal søge og finde årsagerne til problemer.

Lasse Lundquist understregede vigtigheden af visualisering og kommunikation i Lean for at kunne bevare overblikket. Tavlen i hvert arbejdsområde for hvert team med diagrammer over fx flow er et godt redskab til visualisering. Lasse Lundquist nævnte eksemplet med ’5 minut factory’. Man skal kunne gå ned i alle områder af virksomheden og hurtigt få overblik over, hvordan det går der. Holdes taktiden? Hvilke forbedringsforslag er kommet?

Hvordan gør man?

Erfaringerne fra en undersøgelse blandt 100 store virksomheder i Danmark viser, at for de bedste Lean-projekter ligger der en principiel ledelsesbeslutning bag. Forankring af Lean-værdierne i topledelsen er afgørende. Anvend eksperter i starten, men sørg for at uddanne et internt Lean-konsulentkorps for at få Lean forankret i virksomheden, når den eksterne ekspert er gået. De interne Lean-konsulenter skal være fra flere afdelinger i virksomheden, så Lean-projektet ikke går tabt, hvis en person forlader virksomheden. Lean har størst succes, hvis det indføres i flere afdelinger samtidig, og resultatet afhænger af indsatsen. Der skal brugs flere af Lean-værktøjerne. En stor barriere for succesfuld Lean-transformation er kulturen. Undersøgelsen viser, at 64 % af de adspurgte mener, at kulturen er den største udfordring,

Udfordringen er forandringskommunikation
Kommunikationschef, Mette Aagaard Hertz, fra Novo Nordisk Product Supply, fortalte om deres Lean-transformationsproces (cLEAN i Novo Nordisk).

En undersøgelse blev foretaget efter 1 ½ år og her sagde 4.700 medarbejdere, ’Vi ved hvad cLEAN er’. 92.5 % sagde, at de forstår, hvorfor det er blevet indført. Det er meget positivt, da det jo er vigtigt i forandringer, at medarbejderne forstår, hvorfor forandringen sker.

Tre huskeregler

Mette Aagaard Hertz præsenterede tre gode huskeregler for succesfuld Lean-transformation:

• ’Klæd linien på’
• Lokal forankring
• Sig det samme igen og igen

’Klæd linien på’ - Tænk over hvem du kommunikerer til – ledelsen eller medarbejdere. Hvilke ord appellerer til medarbejderne? Effektivisering og standardisering lyder godt over for en leder, men ikke over for medarbejderne. Kommunikationskompetencerne skal udvides i organisationen både hos lederne og især hos de interne Lean-konsulenter.

Der blev lavet en fælles historie for Product Supply, skræddersyede scenarier, rollespil og kommunikationstræning af mellemlederne. Ideelt set skal det gøres før kick-off af Lean-projektet. Kommunikationen skal forankres lokalt med lokale medier fx blade og film med medarbejdernes egne historier om Lean. Der skal være lokale kommunikationsansvarlige, så der dannes et netværk af kommunikationsfolk i alle grene af virksomheden.

De syv tips

Mette Aagaard Hertz fremlagde syv tips til effektiv kommunikation i Lean:

• SAMMENHÆNG: Dag 0 findes ikke! – Byg videre på det, vi kan i dag!
  MENING: Giv en appellerende og forståelig forklaring på HVORFOR! Sig til lederne, at det, de siger, skal give mening for medarbejderne.
• FREMTIDSHÅB: Tegn det attraktive fremtidsbillede – såvel som ’den brændende platform’
• TAL!!!: Få lederne til at TALE til og med sine medarbejdere.
• KONSISTENS: Sørg for, de siger det sammen (igen og igen og ....)
• RELEVANS: Få kommunikationen forankret LOKALT og tæt på medarbejdernes hverdag
• UDVIKLING: Brug krudt på at kommunikationskompetencer frem for på kommunikationsredskaber.

Lean og medarbejdertilfredshed

Til sidst blev der stillet spørgsmål om Leans sammenhæng med medarbejdertilfredshed, Lean og stress og medarbejdernes forventninger. Mette Aagaard Hertz mener, det giver god mening at diskutere medarbejdertilfredshed sammen med Lean. Det kommer dog an på, hvordan man udformer sin undersøgelse. Novo Nordisk har nogle indikationer, på at Lean ikke forøger stress, fordi det reducerer spild, og det giver tilfredshed at have indflydelse på eget arbejde. Til gengæld kan der forekomme stress i starten i forbindelse med transformationen til Lean.

Novo Nordisk Product Supply måler ikke på medarbejdernes tilfredshed, men på deres engagement. Der måles en gang om året ud fra Gallups Q12.

Balancen mellem at tegne det lyserøde fremtidsbillede og metoden er også krævende. Det kræver fx en god formidling af, hvad medarbejderne kan forvente, og hvornår de forskellige faser starter. Vigtigt at afsætte tid til at få ’åbnet døren’. Få folk til at se fremtidsbilledet før man går videre til metode.

Tina Haubjerg

tina@ungkom.dk